Концептуальный подход к системе нематериальной мотивации работников сельскохозяйственных организаций

КОНЦЕПТУАЛЬНЫЙ  ПОДХОД К СИСТЕМЕ  НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ  РАБОТНИКОВ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ  

Алексеенко  Д. С.

Красноярский  государственный  аграрный университет, Красноярск, Россия  

     The article is the completed library research of non-material motivation of agro enterprises, it is manager’s guide contains the furbish data related to nowadays. The survey of the relevant problem of motivational sphere developing at the enterprise has methodical and practical value. 

     Нематериальная  система мотивации труда в сельском хозяйстве обладает обширным диапазоном применимых компонент, инструментов, рычагов для достижения определенных целей организации. Это диапазон: морального, социально-психологического и творческого стимулирования работников сельскохозяйственных предприятий.

     Раскрытие потенциала работника куда более  способствует эффективному росту агробизнеса, нежели отлаженная система штрафов.

     В основе распространенного метода анализа  человеческих потребностей - пирамиды Абрахама Маслоу лежат, как известно, примитивные человеческие запросы: безопасность существования, наличие пропитания и т. д. Эта часть, трансформировавшаяся со временем в так называемый компенсационный пакет, решена в мотивационных планах различных предприятий по-разному, но, в общем, схожим образом: тариф, должностной оклад, различные премии и вознаграждения, надбавки и доплаты, медицинская страховка, мобильный телефон, иногда - машина. Возможно, сейчас гораздо более важными становятся такие материальные инструменты мотивации, как кредит на жилье, опцион на акции, пенсионный план и т. п.

     Куда  более существенную роль в долгосрочной перспективе играет верхняя часть  пирамиды, нематериальная, к которой  относятся:

• создание условий для самореализации человека;
• формирование командного духа и уважительного, позитивного климата в коллективе;
• предоставление возможностей обучения, карьерного роста;
• общественное признание трудовой деятельности, имидж работодателя.

     Еще одним важным мотивирующим фактором, особенно в наше непростое время, является стабильность, прогнозируемость правил взаимодействия сотрудников, устойчивость внутрикорпоративных регулирующих норм.

     Сформировать  такую мотивирующую «экосистему» неизмеримо сложнее, нежели поставить у проходной  «комсомольский прожектор» (для контроля времени прихода и ухода сотрудников), однако и отдача от профессионалов, стремящихся к успеху в команде, объединенной подобной системой ценностей, будет несравненно большей.

     Индивид вступает во взаимодействие с организацией имея определенное представление о  себе самом и о своих возможностях, обладая определенными знаниями об организации, исходя из своих целей и текущих возможностей. С учетом этих знаний и представлений он ожидает занять в организации определенное место, выполнять определенную работу и получать определенное вознаграждение. Организация, в свою очередь, в соответствии со своими целями предполагает взять такого работника, который обладает соответствующей квалификацией, будет выполнять определенную работу, давая требуемый результат, за который полагается определенное вознаграждение. Обобщенно группы ожиданий индивида и организации можно представить в определенной схеме (табл. 1).

     Комбинация  ожиданий индивида и организации  зависит от множества факторов и условий. Чтобы совместить ожидания человека и организации по отношению друг к другу нужно добиться наибольшего совпадения их интересов, ибо работник относится к своим трудовым функциям как к средству и условиям достижения личных целей, интересов и потребностей. Таким образом, мера соответствия трудового поведения индивида требованиям производства будет тем выше, чем ближе индивидуальные интересы к целям организации.

     Трудовое  поведение работников, с одной  стороны, отражает объективную необходимость  или задание условий функционирования в соответствии с жесткими рамками производственной ситуации. С другой - оно достаточно свободно, многоальтернативно и определено свободой выбора индивида, что и создает уровни и иерархию нематериальной мотивации. Такой тип стимулирования связан с конкретным видом личностной активности, диапазоном притязаний индивида, которые обуславливают смысл его трудового поведения. Мера соответствия двух сторон поведения - нормативно заданной и избирательной (зависящей от воли индивида) показывает степень согласованности действий индивида с целями организации. Так что же определяет способы и формы трудового поведения работника посредством нематериального стимулирования, каковы целевые и инструментальные свойства для сельскохозяйственного предприятия?

     В моральном стимулировании на сельскохозяйственном предприятии целями могут быть:

• понимание и признание целей деятельности предприятия,
• ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов,
• установка на корпоративность в поведении,

     Инструментарий  для достижения поставленных целей  следующий:

• Устав предприятия. Позволяет грамотно изложить основные цели предприятия, принципы руководства и организации предприятия.

     Таблица 1 - Содержание ожиданий индивида и организации

• Формы и  методы распределения результата труда, участие в капитале, развитие отношений  партнерства.

     Система общих для всех работников сельскохозяйственного  предприятия ценностных ориентаций и норм формирует культуру предприятия. Распределение общего хозяйственного результата, участие в капитале предприятия и развитие сотрудничества, - формирует не только материальные потребности, но и моральное удовлетворение от проделанной работы. 

     В моральное стимулирование входит понятие  «внутреннее вознаграждение». Ю. Одегов и П. Журавлев определяют внутреннее вознаграждение следующим образом: «Внутреннее вознаграждение дает сама работа; это чувство удовлетворения от достижения нужного результата и самоуважение, сознание значимости выполняемой работы. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи».[9]

     Говоря  о моральном стимулировании сначала  необходимо раскрыть демотивирующие факторы. Демотивация – процесс обратный мотивации, это совокупность действий, или бездействия по отношению  к работнику руководителями, которые  ведут к снижению результативности труда и заинтересованности удовлетворения потребностей всех ступеней иерархии Абрахама Маслоу посредством работы.

     Демотивирующими факторами могут стать и комплексные  проблемы предприятия, и вполне безобидные, на первый взгляд, явления, которые, тем не менее, ведут к снижению результативности труда. К таким факторам мы относим следующие:

1. неверную расстановку приоритетов в компании, неумение планировать;
2. несогласованность действий руководства;
3. бесцельные, отнимающие массу времени собрания;
4. слабую информированность сотрудников, которая зачастую становится причиной появления самых неожиданных слухов: это накаляет обстановку и приводит к стрессам;
5. авторитарный стиль управления непосредственного начальника и, как следствие, подавление инициативы сотрудника; отсутствие командной работы;
6. нежелание руководства делегировать полномочия, в результате чего «жадный» руководитель — в постоянном цейтноте, у него проблемы со здоровьем, а у его сотрудников развивается комплекс неполноценности;
7. неумение адекватно оценить потенциал сотрудника, отсутствие карьерных перспектив;
8. игнорирование личностных особенностей при распределении заданий;
9. расплывчатость целей, неясная постановка задач.
10. уменьшение объема работы, сокращение должностных обязанностей или служебных полномочий;
11. неучастие в процессе принятия решений;
12. снижение зарплаты;
13. не вовлеченность в процесс планирования и/или постановки задач;
14. изменение названия должности на менее престижное;
15. снижение размера премии;

     Руководитель  не должен допустить появления таких откровенно демотивирующих факторов, как продвижение «по знакомству» или компенсация по принципу «всем поровну». Интересно отметить негативные последствия, на первый взгляд, профессионального подхода. Руководство может принять решение использовать результаты аттестации для определения размера премиальных, установить критерии оценки, назначить аттестационную комиссию.

     Вопрос  о построении системы нематериального  стимулирования все чаще встает в  прогрессивных российских предприятиях АПК. Многие управленцы столкнулись с тем, что повышение заработной платы уже не дает такого эффекта в повышении результативности и качества работы сотрудников, а также мало привлекает рабочую силу для жизни на селе в долгосрочной перспективе, как прежде. Да и ресурс повышения заработной платы у любого предприятия, даже самого прибыльного и успешного, ограничен.

     Более того, в ряде случаев повышение  заработной платы не только не вызывает качественного рывка в работе сотрудника, но и просто расхолаживает  и развращает его: «аппетит приходит во время еды» и уже никакая заработная плата не кажется для такого специалиста достойной его «блестящих талантов и экстраординарной работы». И вот зарплата растет, а качество работы и отношение к ней только падает.

     Еще один вопрос, который, должен волновать руководителей - какие нематериальные стимулы являются наиболее эффективными для формирования системы? Было сказано, что однозначного ответа на этот вопрос не существует. Здесь, как и в продажах, все зависит от потребности клиента (читай - сотрудника). Поэтому построение эффективной системы нематериального стимулирования - это штучная работа, которую кадровик должен проводить исходя из актуальных задач организации и специфики ее работы. Тем не менее, основные принципы построения системы нематериального стимулирования, а также основные виды мотиваторов с учетом вышеизложенных целей предприятия остаются неизменными, вне зависимости от того, о каком предприятии идет речь. Именно эти вопросы мы и постараемся подробно осветить ниже.

     На  наш взгляд, основных принципов построения системы нематериальной мотивации всего три:

1. При построении системы следует исходить из целей и задач организации: подбирая стимулы, следует акцентировать внимание именно на тех, которые будут стимулировать трудовое поведение, направленное на выполнение стратегических задач, стоящих перед организацией, подразделением, должностью.
2. Второе, на что следует ориентироваться - это ресурсы организации, ее бюджет. Возможно, оплата сотруднику обучения на получение диплома N была бы очень мотивирующей и полезной для компании, но может ли она себе позволить такие траты?
3. При прочих равных условиях, стимулы, учитывающие индивидуальные запросы работников эффективнее, чем стимулы, рассчитанные на среднего сотрудника, одинаковые для всех сотрудников данной категории.