Комплексная оценка управления персоналом

     Использование МВО связано с тремя проблемами.

     Во-первых, формулирование неясных, неизмеряемых целей. Постановка цели, такой как  «будет делать хорошую работу при  обучении», бесполезна. С другой стороны, «четверо подчиненных будут повышены в течение года» - уже измеряемая цель.

     Во-вторых, МВО занимает много времени. Постановка целей, измерение прогресса и  обеспечение обратной связи могут  занять несколько часов в год  на одного работающего (сверх уже  потраченного времени на оценку подчиненного).

     В-третьих, постановка целей начальника с подчиненным иногда превращается в « перетягивание каната». Знание работы и личные способности при этом не важны. Для мотивации исполнения обязанностей цели должны быть справедливыми и достижимыми.

     К сожалению, данный метод также не может применяться нами для оценки менеджеров среднего звена, главным образом опять в связи с проблемой отсутствия достаточного количества времени. Тем не менее, многие современные компании, с успехом используют данный метод применительно к оценке менеджмента среднего и высшего уровней.

     Метод <360°> - этот метод часто называют экспериментальным и нетрадиционным, поскольку распространяться в нашей стране он стал достаточно недавно и широкого применения пока что не получил.

     При <360° оценке> сотрудник оценивается  своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Особенно данный метод интересен именно для оценки менеджеров, поскольку и руководители, и коллеги-менеджеры, и подчиненные у данной категории сотрудников имеются. Однако использование данного метода сопряжено с определенными проблемами для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих данного работника, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим оцениваемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов.

     Метод компетенций - берет свое начало с исследований американского психолога Дэвида Мак-Клелланда, который определил компетенции как «такие характеристики людей, которые с одной стороны могут быть измерены, с другой - позволяют отличить работников, показывающих высокие результаты, от работников, показывающих низкие результаты в работе» .

     Наиболее  интересное и современное, на взгляд автора, определение компетенций  таково: компетенции - это «готовность  и способность сотрудника регулярно  демонстрировать определенную составляющую производственного поведения, ожидаемого компанией».

     Менеджерские  компетенции обычно подразделяются на 2 вида: базисные менеджерские компетенции (специфичные для каждого менеджера) и ключевые менеджерские компетенции (общие для всех менеджеров). Суть метода компетенций, как метода оценки менеджеров (среднего звена), состоит в том, что для каждого менеджера данной компании нужно единожды разработать набор компетенций в соответствии с требованиями, предъявляемыми компанией к данной должности, и далее оценивать по этим компетенциям менеджера независимо от того, поменялся ли человек на данной позиции или нет, при условии неизменности требований к должности. Обычно компетенции оцениваются по порядковой шкале, количество градаций которой варьируется разрабатывающим методику.

     Плюсы данного метода состоят в том, что

     оценка  компетенций позволяет учитывать  не только знания, навыки и пр., а  также способности и задатки  к выполнению той или иной работы; соответствие корпоративной культуре организации;

     разработанные требования, выраженные с помощью компетенций, могут быть использованы не только при оценке работника, уже находящегося на данной должности, но и при подборе кандидата в компанию;

     данный  метод оценки не требует больших  временных и материальных затрат

     Минусами  данного метода можно назвать лишь сложность и достаточно большие временные затраты при разработке уникальной системы компетенций для каждого менеджера, особенно если компания крупная. Но с другой стороны, сделав это один раз (также существует возможность привлечения профессионалов специально под данный проект), отдел по работе с персоналом снимает с себя проблему выбора метода оценки части сотрудников, если набор требований к позиции не будет меняться. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    СОДЕРЖАНИЕ 

1. Введение

2. Основные понятия

3. Концепции оценки кандидатов

4. Методы оценки управленческого персонала в современной компании

5. Список литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. М.: Генезис , 2005.

2. Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала. М.: ЮНИТИ, 2006.

3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2007.

4. Вязигин А. В. Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг. М.: Вершина, 2005.

5. Каминг М.В. Теория и практика менеджмента персонала. М.: Новости, 1995.

6. Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки. М.:Вершина, 2005.

7. Морнель П. Технологии эффективного найма. Новая система оценки и отбора персонала. М.: Добрая книга, 2005.

8. Одегов Ю.Г., Карташова Л. В. Управление персоналом, оценка эффективности. М.: Экзамен, 2004.

9. Резник Р.Д., Игошина И. А. , Резник В. С. Введение в специальность "Менеджмент организации". М.: Логос, 2004.

10. Романов П.В. Социология менеджмента и организаций. Ростов-на-Дону, 2004.

11. Соколова М. И., Деменьтьева А. Г. Управление человеческими ресурсами. М.: Проспект, 2006.