Комплексная оценка управления персоналом

    1. ВВЕДЕНИЕ

    Организации существуют для достижения стоящих  перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько  эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

    Показатель  прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

    Такая система повышает эффективность  управления человеческими ресурсами организации через:

• положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.
• планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.
• планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.
• принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

    Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий.

• Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.
• Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.
• Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

    Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.  
 
 
 

2. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ 

     Оценка – результат соизмерения, сравнения познаваемого с тем, что может выступать в качестве эталона, то есть, известного, познанного или представляемого человеком. Это процесс установления качества предмета или объекта оценки.

     Система оценки включает в себя субъекты и  объекты оценки, а также методы и средства предоставления информации о предмете или объекте

     Субъекты  оценки. В зависимости от того, кто проводит оценку, выделяют: индивидуальную, групповую, экспертную оценку, а также

     Объект, предмет оценки. В зависимости от того, кто или что подлежит

     оценке, выделяют оценку личностных характеристик, процесса и результатов деятельности.

     Средства  предоставления информации о предмете или объекте оценки могут быть вербальные (словесные – письменная характеристика), знаковые и графические, комбинированные.

     Система оценки персонала оформляется в  виде внутреннего документа, утвержденного руководителем организации или помощником, на которого возлагается ответственность за работу с персоналом. В этом документе излагаются организационные и методологические основы работы по оценке персонала.

     Задачи, решаемые с помощью оценки персонала:

     - оценка кандидатов при приеме  на работу

     - соответствие работников требованиям  рабочего места, должности

     - эффективность труда работников  для установления уровня оплаты  и форм стимулирования

     - оценка сотрудников для формирования  резерва и планирования профессионально – квалификационного продвижения, карьеры

     - оценка лидерских и профессиональных  качеств при подборе людей  на ключевые позиции в управлении  предприятием

     - оценка профессиональных знаний  и навыков сотрудников для  организации системы внутриорганизационного обучения

     - оценка качества работников при  необходимости смены вида деятельности, профессии в связи с состоянием  здоровья, переориентации производства  и высвобождением персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. КОНЦЕПЦИИ ОЦЕНКИ  КАНДИДАТОВ 

     С позиций приоритетности внешних  и внутренних источников найма и  отбора, а также характера выдвигаемых  к кандидату критериев в мировой  практике наиболее часто встречаются  две концепции оценки кандидатов:

     Японская  модель оценки. При найме производится тщательная и всесторонняя оценка кандидата, основное внимание обращается на его личные качества и способности: исполнительность, сообразительность, ответственное отношение к порученным заданиям, умение находить общий язык с разными людьми, способность к обучению. Цель – отобрать из имеющихся кандидатур наиболее надежного человека с достаточным интеллектуальным потенциалом и высокими моральными качествами. После приема на работу уже идет овладение конкретными профессиональными навыками в соответствии с принятыми на фирме/организации программами развития персонала, рассчитанными на формирование квалифицированных и разносторонних по профилю работников, которые будут трудиться в фирме в течение длительного времени.

     Американская  модель оценки. Наблюдается высокая мобильность рабочей силы, «открытость» организации для пополнения потребности в кадрах за счет внешнего рынка труда. При оценке кандидатов первостепенными являются требования рабочего места (должности), на которое целенаправленно подбирается сотрудник. Основное внимание уделяется: специализации и уровню профессионального образования, имеющимся навыкам, опыту, отдельным дополнительным требованиям, вытекающим из специфики рабочего места – умению водить автомобиль, знать определенные компьютерные программы, владеть иностранным языком. То есть, упор делается на профессиональные и деловые качества. Оценка личных качеств играет второстепенную роль. Фирма стремиться подыскать готового

     специалиста, отвечающего конкретным требованиям. Для принятых в организацию сотрудников действует система оценки, ориентирующая и ориентированная на высокую трудовую отдачу и дальнейший профессиональный рост.

     В России применяются  обе модели. Даже в рамках одной организации в зависимости от контингента работников может применяться как первая, так и вторая модели: для профессий, относящихся к массовым видам деятельности, мобильность которых высока, используется американский вариант. Для всех тех видов деятельности, где идет формирование кадрового ядра – японский.

     В любом случае, при любой модели оценки, следует соблюдать определенные требования к самой системе оценки:

     • процедура оценки применяется ко всему персоналу, а не к отдельным  категориям или конкретным лицам, при  этом, руководители и сотрудники выступают  как в роли оцениваемых, так и в роли оценивающих

     • проведение оценки должно быть регламентировано установленными правилами (периодичность, порядок процедуры, оценочная документация)

     • оценка производится на соответствие определенным нормам и стандартам, которые доводятся до работников не к моменту осуществления оценочных мероприятий, а заранее – к началу того

     периода, за который проводится оценка

     • оценка – не «карательная» операция, а диалог, необходимый работнику  и администрации

     • методы оценки должны быть адекватными  тем задачам, которые решаются с их помощью, обеспечивать необходимую достоверность, ими необходимо грамотно пользоваться всем участникам оценочного процесса.

     • Для различных категорий персонала, функциональных и квалификационных групп формируется свой специфический набор критериев и оценочных показателей, наиболее значимых для соответствующего вида деятельности.

     В процессе оценочной деятельности необходимо четко определить:

      - кого оценивать: какие группы  с точки зрения однородности  выполняемых функций подразделений, весь персонал

     (руководители, сотрудники, научно-технический персонал.)

     - что является объектом оценки: результаты труда, профессиональные  навыки, личные качества/способности

     - виды оценки: текущая (аттестация, квалификационный экзамен); оценка, проводимая при назначении на должность или должностном перемещении

     - подходы: формализованные (анкетирование,  тестирование в форме оценочных  листов или аттестационных листов), неформализованные (собеседование,  групповая дискуссия, наблюдение)

     - с помощью, каких критериев и методов:

     Основные  критерии:

     профессиональные (знания, умения, опыт, квалификация),

     Деловые (организованность, ответственность, инициативность, эффективность деятельности), Морально-психологические (самооценка, честность, справедливость, психологическая устойчвость),

     Интегральные (авторитет, состояние здоровья, общая культура, культура речи и мышления)

     Основные  методы – прямое изучение личности (тесты, анкеты,интервью, биографический метод, самооценка, самоанализ), экспертное заключение, оценка сослуживцев, начальства ,включенное наблюдение, направленное интервью, психофизиологические и медицинские методы(темперамент, состояние нервной системы), профессиональное перемещение и личностный рост человека, стажировки, конкурс, аттестация, профессионально- квалификационный экзамен.ктооценивает: непосредственный руководитель, коллеги, подчиненные, самооценка, независимые эксперты

     - каким образом на основе разнокачественных  оценочных характеристик формируется  комплексная оценка, которая используется  при принятии решений по отбору или карьерному развитию

     - каково распределение ролей при  проведении оценки: что делает  кадровая служба, что – руководитель  структурных подразделений, что  рядовые сотрудники, что члены  комиссии

     - какая требуется документация, какие  сведения оглашаются, какие нет, как сотрудник может ознакомиться с этими документами и высказать свое согласие или несогласие. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     4. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ  УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННОЙ  КОМПАНИИ 

     Изменения в политико-экономической жизни страны, а также такие экономические факторы, как значительное усиление конкуренции, необходимость привлечения новых технологий, появление личной ответственности руководителей организаций, привели к тому, что резко повысилась необходимость в современных и квалифицированных менеджерах. В настоящий момент сильный управленческий персонал компании - ее конкурентное преимущество перед другими фирмами, приносящее дополнительную прибыль. Именно на менеджеров ложится основная ответственность по достижению целей деятельности предприятия, направленной на получение прибыли. Необходимость временных и финансовых затрат на развитие персонала очевидна. Но также понятно, что руководство, осуществляя вклады в трудовой коллектив, естественно, хотело бы видеть результат этих вкладов - повышение эффективности труда.