Коммуникативные барьеры: диагностика и способы противодействия

       Именно в силу обрывочности  поступающей к нам информации  мы приходим порой к совершенно  нелепым выводам, весьма своеобразно  домысливая недостающие факты.  Яркая иллюстрация: «Бухгалтер  Кузеванова, проходя по коридору, услышала, как ее директор в  разговоре по телефону с зам.директором  сказал: «Вы совершенно правы,  Ольга, всё идёт к тому, что  с Кузевановой нужно что-то  предпринять». Сотрудница Кузеванова  разволновалась и решила, что  ей грозят неприятности. Она подумал   что ее  могут уволить. Однако  в действительности,  зам.директора  сказала: «Я проанализировала  работу нашего бухгалтера, и решила  что ее оплата не соответствует  объему ее работы. Ее зарплата  гораздо ниже». Она добавила: «Нужно  поднять ее заработок». Начальник  ответил: « Вы совершенно правы,  Ольга, всё идёт к тому, что  с Кузевановой  нужно что-то  предпринять»

     Можно привести еще один пример коммуникативного барьера.  После ссоры оператора  ПК с руководителем, руководитель думает о том, чтобы уволить  оператора  ПК. Он приводит в компанию нового сотрудников, не предоставив персоналу информацию о том, кто этот человек для  чего они здесь, что вызывает массу  негативных слухов и часто может  привести к «демотивации» некоторых  из работающих.

     Так же необходимо обращать внимание на подбор слов, структурирование текста, достоверность  и конкретность информации, особенности  её получателя. К примеру бухгалтер  Курина Н.Н., после проведения инвентаризации при сдаче отчета записала в конце  отчета, о том что все излишки  при проведении инвентаризации будут  зачислены в пользу предприятия, а недостачу должны будут выплатить  продавцы. Это вызвало негативные эмоции у продавцов. В действительности Курина Н.Н. неверно сформулировала фразу забыв учесть пересорт, в  итоге чего недостача сводилась  к нулю.

     Так же проблемы возникают  ввиду некоторых  личностных особенностей работников, негативно отражающиеся на информационном обмене. Другой пример - влияния личностного  момента – всевозможные стереотипы (т.е. упрощённые представления о  чём-либо), сидящие в нашем сознании и нередко чрезмерно искажающие наши оценки событий и людей. К  примеру в ООО «Химтехснаб» заместителем директора является его бывшая жена. В связи с этим, у всех сотрудников  довольно превзятое мнение о зам.директора. А значит словам зам.директора не придается большого значения.

     Так же можно выделить проблему  неблагоприятного психологического климата в коллективе. Неприязненные, недоброжелательные отношения  между работниками часто приводят к излишней подозрительности, неверному  восприятию информации, а порой умышленному  её искажению.

     Информационные  перегрузки также могут являться преградой на пути эффективных организационных  коммуникаций, так как руководитель или рядовой сотрудник, поглощённый  переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию.

     К примеру, я работаю секретарем в  данной организации и не всегда справляюсь с большими объёмами информации. Более  того, мне вменена обязанность  поиска достоверной информации, что  усугубляет перегруженность индивидуальных систем коммуникации. Я получаю и  отправляю бесконечное количество сообщений, и очень часто установленные  «фильтры» не пропускают не только «песок», но и «золотые самородки».

     На  практике одним из следствий информационных перегрузок индивида в организации  является информационная перегрузка других. Под давлением, создаваемым тем, что объём сообщений превышает  тот, который может переработать человек, он может не отправить «наверх» часть информации, относящейся к  проблеме и (или) продублировать ранее  направленную. Это в свою очередь  вызовет поиск нужной информации «на верху» в виде дополнительных вопросов, что приводит к ещё большей  информационной перегрузке.

     Искажение и потеря информации. Искажение –  это такая передача сообщения, при  которой искажается его смысл. Потеря – недополучение всего или  части сообщения.

     Система стимулирования в организации может  способствовать искажению информации. Каждый работник склонен искажать информацию, проходящую через него наверх. В  частности, все сотрудники склонны  преувеличивать свои заслуги и скрывать собственные недостатки. Искажение  информации может быть преднамеренным и непреднамеренным. Искажение прежде всего связано с тем, что в  организациях существует потребность  фильтровать сообщения.  К примеру  до директора доходить лишь та информация которая ему важна. Другая причина  искажения сообщений связана  с тем, что руководитель обладает более высоким статусом, поэтому  возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией.

     Помехи. К помехам относится всё, что  препятствует направленному потоку коммуникации. Иногда они выражаются в физическом прерывании или отвлечении (к примеру сбой работы факса), в  других случаях – в одновременно отправляемых или получаемых противоречивых сообщениях. Если наши невербальные сигналы  или последующие действия не соответствуют  словам сообщения, вероятность того, что получатель неправильно его  интерпретирует, повышается.

     Информация  о наличии в организации тех  или иных коммуникативных барьеров является очень ценной для руководителя. Руководитель может воспринимать ее как обратную связь, показывающую, что  необходимо изменить во взаимодействии отделов организации друг с другом, в обмене информацией по вертикали, т.е. между сотрудниками и руководителем, или в самой структуре организации. Подобная коррекция деятельности организации  способствует более эффективному её функционированию и достижению поставленных целей.

2.2 Решение  коммуникационных проблем

     Часто сотрудники компании не понимают, как  их работа может повлиять на деятельность компании в целом в условиях сложившихся  трудностей, связанных с взаимодействием.

     С точки зрения инструментария решение  подобных проблем может быть достигнута с помощью следующих мер: регламентация  бизнеса; Обеспечение открытости и  прозрачности внутрифирменных отношений; Управленческий контроль.

     Рассмотрим  инструменты внутренних коммуникаций, которые могут использовать руководители в своей работе.

     Информационные  средства: доски объявлений; система опросов и предложений; корпоративные бюллетени; адресно-информационные издания; распоряжения руководства; различные виды отчетности; пресс - клиппинг.

     Технические средства: телефон; Интернет, электронная почта; Веб - сайт компании; Центр самообучения; Информационные стенды;

     Коммуникативные средства: взаимодействие сотрудников; собрания; мероприятия, проводимые подразделениями; семинары, программы обучения; корпоративные праздники; внутренние экскурсии; распространение слухов.

     Таким образом, для формирования внутренних коммуникаций можно использовать системные  или организационные инструменты, а также инструменты личной эффективности  руководителя.

     Немаловажную  роль в построении эффективных внутренних коммуникаций играет менеджер по персоналу ( в связи с небольшим штатом сотрудников функции менеджера  по персоналу в ООО «Химтехснаб» выполняет зам.директора) , который, как правило, формирует системные  инструменты управления. Рассматривая процесс формирования внутренних коммуникаций, можно говорить о существовании  двух процессов. Первый - это создание таких условий, в которых менеджерам компании будет выгодно передавать неискаженную и полную информацию. Второй процесс - это обеспечение внутри фирмы обратной связи и донесение до сотрудников информации о развитии компании. При этом именно второй процесс может быть наиболее эффективным.

     Рассмотрим  мероприятия, проведение которых может  помочь менеджеру по персоналу при  построении эффективных внутренних коммуникаций.

     1. Дублирование информации на организационном  уровне в средстве массовой  коммуникации (например, в корпоративных  изданиях), проведение корпоративных  предприятий. 

     2. Обучение работников. Главная из  них - обучение руководителей  инструментам эффективного управления  подчиненными, т.е. формирование  личной эффективности руководителя.

     3. Помощь в построении системы  управленческого контроля. В данном  случае речь идет скорее об  установлении и продвижении стандартов  работы компании, которые включают  в себя контроль качества полученных  результатов деятельности.

     4. Организация обратной связи - оценка персонала. Оценка персонала  является одним из процессов  дублирования внутренних коммуникаций  компании.

     Отдельно  стоит рассмотреть вопрос распространения  слухов в компании. Коммуникационные проблемы и формирование благоприятных  условий для слухов всегда связанны с «непрописанностью» внутренних процессов  компании, поскольку слухи возникают, если существует недоговоренность, неясность, когда допускается двоякое (выгодное) толкование информации. Сложность использования  этого инструмента состоит в  том, что слухами нужно управлять, но при этом они имеют тенденцию  «нарастать» как снежный ком.

     Чтобы организовать эффективные внутренние коммуникации нужно обеспечить благоприятную  для этого среду. Во-первых, все  сотрудники должны понимать, как их действия влияют на будущие компании, и что дает это будущие сотрудникам. Т.е., если перед организацией поставлена какая-либо задача, нужно объяснить  работникам, какой цели они пытаются добиться, и конечно должна быть разработана мотивационная система, которая мотивировала бы работников действовать более эффективно в  рамках своей должности. Этого можно  добиться, проводя корпоративные  мероприятия, а информацию о работе и целях организации можно  публиковать в корпоративных  изданиях.

     Проблему  задержки информации менеджерами можно  объяснить их непониманием того, как  эта информация, при передаче на нужный уровень управления, может  принести выгоду. Если, вдруг, возникает  возможность двоякого толкования информации, то обязательно найдется человек  в организации, который интерпретирует её иначе, чем на самом деле, отсюда пойдут слухи, которые могут повредить  организации и её имиджу. Поэтому  нужно организовать ясную, прозрачную атмосферу распространения информации сверху вниз, без промедления и  двоякого толковании. 
 
 
 

     Заключение

     Значение  коммуникации в бизнесе на современном  этапе развития постоянно возрастает. Это связано с тем, что предприятиям, организациям, их руководителю и сотрудникам  необходимо получать и осваивать  все расширяющуюся информацию, помогающую решать возникающие вопросы.

     Таким образом, барьеры в общении не являются результатом сознательной, произвольной и направленной защиты от воздействия информации. Их действие противоречиво.

     Коммуникационные  барьеры обусловлены: трудностями  восприятия; семантическими барьерами; невербальными барьерами; плохой обратной связью. Проблемы коммуникации в организациях напрямую связаны с характеристикой  барьеров и могут быть представлены следующим образом: искажение сообщений (сознательно, несознательно); информационные перегрузки, которые усложняют процесс  обработки информации; неудовлетворительная структура организации (иерархия, кадры, организация выполнения задач).

     Система барьеров есть своего рода автоматизированная охрана — при своеобразном срабатывании охранной сигнализации автоматически  перекрываются подступы к человеку. В противном случае мозг и психика  человека просто не выдержали бы обвала информации. Однако иногда барьеры  играют и отрицательную роль.

     Совершенствовать  коммуникации в организациях можно  по следующим направлениям: регулирование  информационных потоков (изучение информационных потоков); разработка систем сбора предложений  с целью обеспечения более  легкого поступления и прохождения  информации от низовых уровней наверх и с целью снижения фильтрации; совершенствование управленческих действий (проведение собраний, совещаний); совершенствование систем обратной связи; использование современных  информационных технологий (сети, e-mail, Интернет); выпуск информационных бюллетеней.

     Список  литературы

1. Андреева Г.М. Социальная психология.- М.: Аспект-пресс, 2004.-366 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник м: «Высшая школа», 2000 г.
3. Зингер В., Ланг Л. «Руководитель без конфликтов». - М.: «Экономика», 1990.
4. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». Новое знание - Минск 2007 г. - 336 с.
5. Лукичева Л.И. Управление персоналом.- М.: МИЭТ, 2000.- 265 с.
6. Основы менеджмента: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоцриф: Пер. с англ. - М.: Дело, 2005.-720 с. (188).
7. Г.Г. Почепцов. Теория коммуникации — М.: «Рефл-бук», К.: «Ваклер» — 2001. — 656 с.
8. Соколов А.В. Общая теория социальной коммуникации: Учеб. пособие. - СПб.: Михайлов, 2002. - 460 с.