Коммуникационный менеджмент

3. МЕЖУРОВНЕВЫЕ КОММУНИКАЦИИ  В ОРГАНИЗАЦИЯХ.

Между уровнями информация перемещается внутри организации  с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней  на низшие. Таким путем, подчи-ненным уровням управления сообщается о  текущих задачах, изменении приорите-тов, конкретных заданиях, рекомендуемых  процедурах и т.п. Например, вице-президент  по производству может сообщать управляющему заводом (руководи-тель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта, В свою очередь, управляющий  заводом должен проинформировать подчиненных  ему руко-водителей об особенностях готовящихся изменений.

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается  в коммуникациях по восходящей. Например, банковский служащий может заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать на несколько минут  дольше, чем прежде, поскольку машина периодически “занята” или отключается. Служащие могут сделать вывод, что  ожидание раздражает некоторых клиентов. Предположим, банк эффективно проинформировал  каждого служащего о том, что  “обслуживание клиента -- первая наша забота”. В этом случае служащие готовы сообщить своему непосредственному  начальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен проин-формировать управляющего операциями, а тот -- вице-президента по банковским операциям.

Передача информации с низших уровней на высшие может  заметно влиять на производительность. В одном реальном примере инженер  разработал более эффек-тивный способ раскроя листового металла для  крыльев самолета, и сообщает о  своей идее непосредственному начальнику. Если он врывается в его кабинет  примерно с такими словами: “Как хотите, но вы должны внедрить этот новый способ раскроя”, -- руководитель может отреагировать  отрицательно. Но если руководитель решил  поддержать предложение инженера, он сообщит о нем на следующий, более  высокий уровень управления. Изменение  требует одобрения со стороны  управляющего заво-дом или управляющего производственными операциями на более  высоком уровне.

Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, дол-жно  подняться на самый верх, последовательно  пройдя все промежуточные уровни. 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. КОММУНИКАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЬ-ПОДЧИНЕННЫЙ.

Возможно, наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения  между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией  по вертикали, о чем говорилось выше, рассматриваем этот вид обмена информацией  отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной  деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется  между управляющими и управляемыми.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией  между ру-ководителем и подчиненным  связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидае-мых результатов; обеспечением вовлеченности в решение  задач отдела; с обсуждением проблем  эффективности работы; достижение признания  и вознаграж-дения с целью мотивации; совершенствованием и развитием  способностей подчинен-ных; со сбором информации о назревающей или  реально существующей проблеме; оповещением  подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях. 
 

5. КОММУНИКАЦИИ МЕЖДУ  РУКОВОДИТЕЛЕМ И  РАБОЧЕЙ ГРУППОЙ.

В до-полнение к  обмену информацией между руководителем  и подчиненным имеет место  обмен между руководителем и  его рабочей группой. Коммуникации с рабочей груп-пой в целом  позволяют руководителю повысить эффективность  действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность пораз-мышлять  о новых задачах и приоритетах  отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.

Кроме того, иногда рабочая группа собирается без руководителей  для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Как  указано выше, та-кие отношения  равенства могут способствовать повышению удовлетворенности со-трудников  своей работой. 
 
 
 
 

6. НЕФОРМАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ.

Организации со-стоят из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных комму-никаций можно назвать каналом распространения слухов. Кит Дэвис -- известный исследователь, установил, что происхождение этого термина относится к временам Гражданской войны в США. Провода телеграфной связи, протянутые с дерева на дерево, напоми-нали побеги виноградной лозы и широко использовались армией Севера и Юга. Сообщения, передаваемые по такому телеграфу, часто фальсифицировались и запу-тывались. В конечном счете, стало общепринятым квалифицировать неточные сооб-щения и сведения как “слухи” (прошедшие по системе тайного сообщения).

Слухи “витают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами”. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообще-ния, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распростра-нения определенной информации или сведений типа “только между нами”.

Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегод-няшнего  дня. Тем не менее, исследования показывают, что информация, передавае-мая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованию Дэвиса, 80-99% слухов точны в отношении  непротиворечивой информации о самой  компании. Он считает, однако, что уровень  Точности не может быть таким же высоким, когда речь идет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации. Дэвис указывает: “Люди склонны считать СЛУХИ менее точной информацией, поскольку реальные ее погрешности имеют более драматичный характер и потому глубже впечатываются в память, чем каждодневная рутинная точность”. Кроме того, независимо от точности, “все свидетельствует в пользу влиятельности слухов, будь их воздействие положительным или отрицатель-ным”. 
 
 

7. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ  РУКОВОДИТЕЛЯ ЗА  НАЛАЖИВАНИЕ КОММУНИКАЦИИ

Успех руководителей  зависит в основном от их способности  довести до всех своих подчиненных  информацию о том, что они должны делать, и объяснить важность этих действий. Провалы в общении обходятся  очень дорого.

ПРИМЕР

На производстве, куда был назначен новый менеджер (никаких других изменений не было), была достигнута 5-процентная экономия -- 80.000 долларов в год -- благодаря  тому, что он внедрил эффективную  систему общения. Насколько мог  судить персонал, все дело было в  том, что с новым начальником  люди стали понимать:

а) суть проблемы;

б) чего они хотят  добиться;

в) то, как, по мнению менеджера, стоящая проблема должна быть решена;

г) какова собственно их роль в достижении положительных  результатов.

При этом они  знали, насколько успешно они  продвигаются к поставленным личным целям,

ПРИМЕР

18 из 35 фактов  простоя в крупной организации  стали следствием недоработок  в сфере общения. Цену этих  простоев нельзя определить только  в потерянных часах -- нарушился  весь ритм производства и снизилось  взаимодействие между работниками  и руководством.

В меняющейся обстановке максимальной выгоды можно добиться только при наличии адекватной системы  общения, позволяющей руководителям  напрямую, лицом к лицу, объяснять  подчиненным, что от них требуется  и почему.

ПРИМЕР

Крупная компания вела централизованные переговоры с  профсоюзами по поводу соглашения о  производительности труда с тем, чтобы повысить гибкость использования  рабочей силы. На практике гибкости добились только те подразделения компании, в которых применялся прямой и  системный метод общения руководителей  со своими подчиненными.

Результатом адекватного  общения является повышение производительности вследствие лучшего взаимодействия и более эффективного выполнения работы.

Исполнители с  хорошим потенциалом не задержатся в коллективе надолго, если не будут  видеть своих перспектив в данной компании. Поиск и обучение “замены” обойдется дорого; это породит  трения в подразделении и ухудшит  моральный настрой членов коллектива. Провалы в политике общения не ограничиваются только отдельными подразделениями.

Высшее руководство  организаций не обладает “монополией  на ум”. Нельзя позволять себе разбрасываться идеями и предложениями сотрудников  любого уровня. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На современном  этапе значение информации и коммуникации постоянно возрастает. Время и  технический прогресс диктует свои правила, с которыми необходимо соглашаться. Научно - технические разработки, постоянные изменения в политической и экономический  обстановке заставляют менеджеров применять  все более и более новые  и совершенные приемы в своей  работе, связанной с информацией  и коммуникациями.

Каждый день мы сталкиваемся с информационными  потоками и коммуникационными процессами, а так как лишь не многие делают это согласованно, о чем говорилось ранее, актуальность изучения данной проблемы растет день ото дня.

Знание и умение правильно использовать все приемы коммуникаций в значительной мере помогает менеджеру приблизиться к решению  основной задачи менеджмента - получению  прибыли.

Информационные  технологии имеют как положительные, так и отрицательные стороны. Ввиду этого в ближайшие десятилетия  работа менеджера может как упроститься, так и усложниться.

Для того, чтобы  стать примерным «лицом» фирмы  необходимо совершенствовать свое поведение  в коммуникационных процессах и  умение анализировать информацию, использовать наиболее приемлемые методы общения. Знать  все сильные и слабые стороны  каждого приема используемого в  коммуникационных процессах. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы.

Антановский Т.Р., Балдин Л.В. и др. Основы предпринимательства. Словарь-справочник. М., 1993

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 1995

Глухов В.В. Основы менеджмента. М., 1995.

Филип Котлер «Основы  маркетинга». М., «Бизнес-книга», 1995

Дж. Д. Дэниелс, Ли Х. Радеба «Международный бизнес». М., «Дело  ЛТД», 1994

Жан-Жак Ламбен «Стратегический маркетинг».

Яковлева О.Н. Менеджмент в социально - экономических  системах. Учебное пособие. ГАУ, 1997