Коммуникационный менеджмент в работе с персоналом на примере ООО «ПН-Лизинг»

         2)     Вербальные формы.  К ним можно отнести: собрания; мероприятия, проводимые подразделениями; семинары, программы обучения; корпоративные праздники; внутренние экскурсии; распространение слухов. В последнее время растет значение вербальных коммуникаций. Новые средства такой коммуникации заменяют и совершенствуют традиционное индивидуальное общение, но все равно прежние формы общения заслуживают особого внимания. В первую очередь сотрудники хотят получать информацию прямо от их непосредственного руководителя. Собственный начальник – наиболее предпочтительный источник информации для более чем 90% сотрудников. Вместе с тем выявилась здесь отрицательная тенденция уменьшения числа сотрудников компаний, которые еще недавно свидетельствовали, что их руководитель является хорошим источником информации. Приходится специалистам бороться с негативными слухами, распространяющимися в коллективе. Для борьбы с нежелательными и отрицательно влияющими слухами разрабатываются эффективные методики. Например, для предотвращения отрицательного воздействия слухов в критических для организации ситуациях, информацию важно предоставлять постепенно, сглаживая острые углы.  
         Эффективным средством для борьбы с негативными слухами является проведение совещаний, на которых присутствуют как сотрудники, так и их руководители, и на которых информационный вакуум будет заполняться непосредственно руководством. В любом общении ключевым моментом в улучшении внутренних коммуникаций является постоянное прямое взаимодействие между руководителем и подчиненным. Собирая людей вместе, обеспечивая им способность говорить и способность слушать, гарантируют двустороннюю коммуникацию. Собрания рабочих групп, обсуждение результатов работы, сессии с участием менеджмента – все это примеры небольших совещаний, ориентированных на решение определенных задач. Коллективные обсуждения и совещания вообще-то накладны для предприятия, поскольку отрывают людей от их непосредственных задач, однако долгосрочный эффект их положителен из-за того, что позволяют поддерживать командный дух в коллективе. 
Надо помнить, что как и любая другая коммуникационная стратегия, собрания и совещания требуют постановки определенных целей, четкого планирования и опытного управления.

     3) Вербально-визуальные формы. Все шире реализуются и вербально-визуальные виды связи. Такие средства внутренней коммуникации, как видеофильм, телеконференции, внутреннее видео и телевидение и др., помогают собрать вместе сотрудников из разных городов и даже стран, информировать, демонстрировать, обсуждать.

     Необходимо  привести примеры тех средств внутренних коммуникаций, которые могут использоваться на разных уровнях коммуникационной сети в организации:

           Средства коммуникации по нисходящей: а). Непосредственные личные контакты начальника и его подчиненных в форме приказов, указаний, просьб и т.д.; б). Ориентировочные материалы и планы служащего; в). Доски для вывешивания графиков, письменных объявлений, извещений и общей информации; г). Справочники, указатели, письменные указания, директивы и методики; д). Журналы и газеты служащего;е). Финансовые отчеты и другая информация об успехах предприятия;ж). Письма служащим;з). Вкладыши в чековые конверты; и). Различные аудио-визуальные средства, такие как государственные адресные системы, кинофильмы, слайды, плакаты, вывески, схемы и т.д. 
           Средства коммуникации по восходящей: 
а). Система поощрения рационализаторских предложений, где служащие могут выразить свои мысли, мнения и критические замечания;б). Официальный разбор жалоб;в). Обследование морального состояния и общения; г). Открытые совещания руководства со служащими;д). Публикации объединения и его представительство; е). Письма редактору газеты предприятия; ж). Рабочие комитеты. 
          Средства горизонтальной коммуникации: 
а). Конференции, совещания и групповые собрания;б). Программа профессиональной подготовки;в). Встречи с руководителями объединений и другими не связанными с учреждением группами;г). Переговоры о заключении коллективного договора между различными звеньями предприятия и организованном труде; д). Ежедневное координирование действий между начальниками различных отделов и центральным аппаратом. 

     1.3. Коммуникационный менеджмент в  кадровой политике организации 

     Политика  организации — система правил, в соответствии с которыми ведет  себя система в целом и по которым  действуют люди, входящие в эту  систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению  к конкурентам и т. д. любая  организация разрабатывает и  осуществляет кадровую политику –  главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются  кадровой службой предприятия. В  этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения  в работе с персоналом, т.е.– это  целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим  образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия  и его работников.

     Главным объектом кадровой политики предприятия  является – персонал(кадры) - основной (штатный) состав его работников. Кадры  — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

     Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк: увольнять  работников или сохранять: если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т.п; подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую  подготовку; набирать со стороны или  переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия; набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

     При выборе кадровой политики учитываются  факторы, свойственные внешней и  внутренней среде предприятия, такие  как: требования производства, стратегия  развития предприятия; финансовые возможности  предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом; количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и  др.; ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения  труда по профессиям предприятия, условия  предложения); спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; влиятельность  профсоюзов, жесткость в отстаивании  интересов работников; требования трудового  законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и  др.

     Содержание  кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении  подготовки, развития персонала, обеспечения  взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых  задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована  на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

     Кадровая  политика формирует: 
- Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.); 
-  Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы; 
-  Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части); 
- Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров; 
- Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

     2.2. Кадровая политика и информационно-коммуникативная составляющая

     Компания  «ПН-Лизинг»  является средней, имеет  штат 70 сотрудников и активно развивается на рынке лизинга г. Санкт-Петербурга. Во многом это достигается благодаря грамотному планированию отношений с внутренней общественностью. Большое внимание уделяется коллективу и организации его рабочего места, а так же созданию максимально комфортных условий для их труда. За счет налаженной работы отдела маркетинга и PR в «ПН-Лизинг» преобладает дружественная обстановка, что благоприятно сказывается на работе персонала. Это помогает им реализовать свой профессиональный и личностный потенциал. Генеральный директор  стремится создать комфортную рабочую атмосферу. Компания уважает уникальность и личностные особенности работников. В ООО «ПН-Лизинг» с 2009 года применяется повременная (окладная) форма организации оплаты труда, регламентированная Положением об оплате труда, являющемся приложением к Коллективному договору ООО «ПН-Лизинг». Оплата труда каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и осуществляется на основании оценки его рабочего места и в соответствии со схемой должностных окладов. Такая система оплаты труда обеспечивает как социально гарантированный уровень оплаты труда, так и гибкую мотивацию трудового поведения работников. Для обеспечения материальной заинтересованности руководящих работников «ПН-Лизинг» в эффективном развитии Компании начиная с 2006 г. действует система материального стимулирования руководителей ООО «ПН-Лизинг», включающая систему годового бонуса и программу премирования акциями компании.

       Корпоративная культура формирует  такие отношения между Компанией  и сотрудниками, которые дают  возможность раскрыться не только  их профессиональным качествам,  но и личным талантам. «Кодекс делового поведения» - основной документ, который знакомит работников с ценностями и принципами Компании. Действие этого документа распространяется на всех работников, включая высшее руководство.

     «ПН-Лизинг» уделяет особое внимание обучению и развитию своих со-трудников. По результатам оценки их деятельности, специалисты отдела развития персонала совместно с непосредственным руководителем планируют обучение коллектива, определяя необходимые тренинги, программы или курсы. Компания предоставляет работникам равные возможности индивидуального развития и построения успешной карьеры по результатам профессиональной деятельности. Корпоративная программа развития преследует цель повышения профессионального уровня в области лизинга и лидерского потенциала сотрудников. Готовность и способность персонала плодотворно работать, развиваться, учиться новому — залог долгосрочного успеха «ПН-Лизинг». Поэтому компания уделяет серьезное внимание повышению профессионального уровня коллектива. Кроме того, «ПН-Лизинг» сотрудничает с ведущими российскими вузами для подготовки молодых специалистов, в частности — с Российским государственным университетом бизнеса и права. В «ПН-Лизинг» хорошо понимают, что коллектив компании — ее основная ценность. Поэтому в своей деятельности «ПН-Лизинг» следует высоким международным стандартам по вопросам социальной и кадровой политики.