Классификация управленческих решений

 
 
 

4. По каждому  столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака. 5. Производят сортировку полученных значений по максимальному значению суммы и определяют предпочтительный вариант решения. По данным примера предпочтительный вариант имеет решение № 2 с суммой в 14,1 балла.

Метод парных сравнений (парная сортировка)

Метод реализуется  путем парных сравнений признаков  каждого УР и дальнейшей статистической обработкой УР (рис. 12). На схеме УР1—УР5 — варианты УР, сравниваемых по набору их признаков.

Рис. 12. Схема реализации метода парных сравнений

 

 

                                                              Первый выбор

                                                                      Второй выбор

                                                                                              Третий выбор

 

                                                                                                                     Окончательный выбор

  Для осуществления  парных сравнений по приведенной схеме УР записываются подряд в любом порядке. Затем эксперты сравнивают два первых УР, лучшее из них сравнивается с третьим УР и т.д. В результате парных сравнений выбирается одно лучшее УР.

3.5. Эвристические методы

Основы  эвристические методов

  Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа — извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы j практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. .Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач — довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулирования мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам.

Собрания и  совещания можно проводить двумя  способами:

без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

Характерные наборы приемов эвристических  методов

В специальной  литературе рассматривается около  тридцати наборов приемов эвристических  методов. Приведу два из них:

Набор 1

 
 

• Обобщение задачи
• Конкретизация задачи
• Формулирование обратной задачи
• Включение в другую структуру
• Критика очевидных решений
• Поиск привнесенных условий
• Движение от конца к началу
• Сближение данных и цели
• Перекодирование текста в модель
• Использование сходных задач Рассмотрение с различных сторон
• Анализ условий Анализ конфликта
• Выдвижение любых идей
• Переструктурирование

Набор 2

 
 
 

• Включение в другую структуру
• Выдвижение противоположных ги потез
• Перерыв в решении нескольких задач
• Вживание в образ явлений задачи
• Регуляция уровня уверенности в себе
• Движение от общих целей к частным
• Символическая запись условий
• Определение области поиска неизвестного
• Включение в деятельность
• Введение дополнительных элементов или отношений
• Деление задачи на части
• Выделение доминирующих целей
• Подведение под логические категории
• Подведение под диалектические категории
• Резонанс
• Замена терминов определениями

 

Данные приемы составляют три фазы разработки решения (рис. 12.): анализ условий задачи, поиск решения, проверка решения.

 

 
 
 
 
 

Рис12. Схема осуществления  эвристических методов

 
 
 
 
 
 

3.6. Метод сценариев

  Типовой вид сценария. Метод сценариев представляет собой набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным положительным и отрицательным последствиям. Сценарии по каждому решению обычно фиксируются на бумаге, в памяти компьютера, на магнитной ленте. Они напоминают литературные сценарии с прологом, основной частью и эпилогом.

  Сценарии  всех спектаклей по сути также представляют прогнозы решений необычных или классических жизненных проблем, при этом зрители играют роль арбитров. Спектакли с плохими вариантами решений являются провальными и их обычно не спасает талантливая игра актеров.

  Сценарий  для УР. При разработке, выборе или реализации УР метод сценариев выполняется следующим образом (рис. 13.):

• руководитель подразделения составляет подробное  описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему;

• одному из опытных  работников поручается разработать варианты решения проблемы;

• специалисту, обладающему еще и литературными  способностями, дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных специалистов;                                    I

• текст сценария рассылается всем работникам, которые  на разных стадиях должны принять  участие в разработке и реализации решения;

• созывается совещание  по обсуждению сценария. Возможны три варианта результатов обсуждения:

полное одобрение  сценария и утверждение технологии разработки и реализации решения, внесение в него коррективов, утверждение  технологии разработки и реализации решения, очевидное несогласие и  переделка сценария;

составление окончательного сценария для ввода в базу

данных компании.

                                            Рис.  13.  Структура  содержательной части  сценария

 

 

 

 

 

 

 

 
 
 
 
 

  Структура сценария состоит из содержательной части и количественных параметров. В состав содержательной части рекомендуется включать:

• историю развития объекта управления;

• ситуацию, приведшую  к необходимости РУР, и исторические параллели решения аналогичных проблем;

• цель, вытекающую из инициирующей ситуации;

• действующих  лиц внешней и внутренней для организации среды;

• психологический  конфликт между участниками внутренней и внешней среды;

• перечень технических  и социальных проблем исходя из цели;

• решения по каждой проблеме;

• возможные  результаты. 

  Условия эффективности метода. Для управленческих решений соотношение объема содержательной и количественной информации должно составлять примерно 70% и 30%. Существенное преобладание содержательной информации (более 80%) снижает доказательную ценность сценария. Аналогично существенное преобладание количественной информации (более 40%) снижает эмоциональное воздействие сценария на соответствующего специалиста.

  Метод сценариев  относится к комплексным методам  разработки, выбора и реализации УР. Применение метода сценариев эффективно при разработке УР для:

• большой группы людей или компаний (для нескольких сотен человек или компаний);

• людей, имеющих  разный менталитет, вероисповедание, жизненные  ценности (наглядность метода сценария в значительной мере объединяет оценки людей);

• пессимистов  или враждебно настроенных к  руководителю или компании людей;

• гуманитариев, для которых представление важнее расчетов. 

3.7. Метод дерева решений

   Общая идея метода. Метод дерева решений аналогичен методу сценариев с его эмоциональным содержанием, но предполагает аналитический подход к выбору наилучшего решения. Метод дерева решений позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Данный метод использует модель разветвляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представляет собой графическое изображение связей основных и последующих вариантов УР. В ней приводятся сведения о наименованиях УР, основных результатах каждого решения и ожидаемой эффективности.

Данный метод  хорошо работает совместно с экспертными методами, так как некоторые этапы требуют оценки результатов специалистами. Реализация метода эффективна для типовых управленческих процессов, по которым накоплен значительный опыт и имеется обширная документация о решениях, условиях их реализации и самих результатах. 

  Основные  этапы реализации метода.

  Основные  этапы разра ботки или выбора РУР по методу дерева решений:

1. составление новой цели развития или совершенствования компании;
2. сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели;
3. формулирование проблемы как разности между новой целью и обобщенной ситуацией в компании;
4. выбор или разработка критериев оценки проблемы;
5. декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;
6. поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем;
7. разработка вариантов основных решений и их предполагаемая эффективность;
8. для каждого варианта основных решений разработка вариантов детализирующих решений;
9. для каждого варианта детализирующего решения разработка вариантов очередного набора детализирующих решений и-т.д.;
10. оценка каждой ветви взаимодействующих решений на эффективность действий и возможности достижения цели;
11. выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений;
12. практическая реализация выбранного варианта сочетания