Классификация управленческих решений

  Приведем  набор активизирующих вопросов для  данного метода:

  • Можно ли получить тот же результат, не используя данный продукт?

  • Можно  ли достичь тех же результатов  вообще не делая этой работы?

  • Можно  ли сделать продукт или работу более легкими?

  • Можно  ли сделать что-либо для ускорения  процесса?

  • Можно  ли сделать это более приятным?

  • Можно  ли найти непортящуюся или более  прочную форму?

  • Можно  ли сделать это более безопасным?

  • Можно  ли сделать это более полезным?

  • Можно  ли сделать это более удобным?

  • Можно  ли сделать это более чистым и  аккуратным?

  • Можно  ли сделать это более надежным?

Теоретико-игровой  метод

  Теоретико-игровой  метод применяют при большом  объеме информации, трудностях ее обработки  или недостатке времени. Не всегда руководители знают современные методы экономических или организационных расчетов. А в памяти компьютера эти методы постоянно хранятся и вводятся новые. Теоретико-игровой метод основан на создании человеко-машинной системы разработки решений. Эта система очень плодотворна, так как использует большой интеллектуальный потенциал в виде программного и информационного обеспечения поддержки решений. Метод позволяет корректировать модель системы управления после каждого сеанса проведения игры.

Предшественником  теоретико-игрового метода были традиционные совещания на различных уровнях управления. Обычно на таких совещаниях принимаются важные технологические, экономические и социальные решения. На рис. 10 и в табл. 2. приведены типовая схема взаимодействия субъектов управления и их профессиональные (должностные) интересы при решении вопросов, связанных с переходом на выпуск нового изделия.

                                                           Президент

Главный экономист                                                         Главный инженер 
 
 
 
 

                          Начальник отдела материального обеспечения и сбыта

Рис. 10. Схема взаимодействия субъектов управления

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 2. Профессиональные интересы участников

 
 

  Как видно по таблице, профессиональные интересы участников совещаний существенно расходятся. Этим объясняются многочисленные случаи негативных последствий таких совещаний, проявляющиеся в необоснованных нервных напряжениях, давлении на участников. Решения, принимаемые на таких совещаниях, не всегда были эффективными.

  Качественным  развитием методики проведения деловых  совещаний стало внедрение в процесс разработки УР интеллектуальной вставки в виде компьютерной модели организации.

  Эта модель представляет собой набор:

  • справочных данных (например, полные данные о потенциальных поставщиках и их продукции);

  • имитационной модели компании;

  • методик  экономического расчета и прогнозирования;

  • информации о решениях в аналогичных ситуациях  в других организациях и реальных полученных при этом результатах;

  • законодательных  актов и др.

В результате совещание  резко меняет эмоциональную окраску, становясь во многих отношениях позитивным и более результативным (рис. 11.).

                 

                           Главный экономист           Главный инженер

 

    Президент                           Стол для заседаний                                           Обоснованное решение

 

 

                          Начальник отдела материального          Председатель профкома 
                                   обеспечения и сбыта 
 

Рис. 11. Схема взаимодействия субъектов управления при теоретико-игровом  методе РУР 
 

По схеме рис. 11. совещание проходит за несколько  сеансов игры — обычно 10—12. На первом сеансе все участники вводят в компьютер свои максимальные требования. После обработки этих данных компьютер выдает вариант решения каждому участнику совещания. Если данный вариант по отношению к заложенной модели является некорректным или невыполнимым, то каждому участнику даются рекомендации о желательных изменениях первоначальных требований. После обсуждения участники вводят коррективы и процесс продолжается либо до достижения консенсуса, либо до принятия общего решения о неэффективности нового изделия и нецелесообразности его производства (отрицательное решение).

  Любая формальная модель компании обедняет содержательный аспект исследуемого объекта и не в полной мере учитывает особенности его развития. Поэтому опыт профессионального руководителя служит дополнительным источником корректировки модели.

3.4. Экспертные методы

Общие сведения о критериях  оценки

  Для выбора наилучшего УР необходим набор критериев  эффективности. Каждый критерий такого набора может иметь количественное или качественное выражение, быть простым и понятным для специалистов. Критерии могут быть единичными и составными. В набор критериев для выбора УР чаще всего включают следующее: выполнимость, прибыль, время, производительность труда, затраты, использование имеющегося оборудования и производственных фондов, экологическую и техническую безопасность, качество продукции. Каждый критерий характеризуется набором показателей и их значениями.

  Например, критерий «время» может иметь  несколько показателей: время реализации, время разработки, время согласования и др. Значения данных показателей задаются в месяцах, днях, часах и т.д. Показатели можно дробить на более мелкие, например, показатель «время согласования УР» можно представить в виде трех подпоказателей — время согласования с заказчиками, время согласования с департаментом экологической безопасности, время согласования с пожарными службами.

Показатели критериев  могут иметь максимальные, минимальные, промежуточные численные или качественные значения. Часто указывают не конкретное значение параметра, а направление, например, максимальная прибыль, наименьшее время, минимальные финансовые затраты. Это не всегда правильно и не всегда нужно. Приоритет максимальной прибыли может привести к криминалу, минимальное время — к низкому качеству продукции или к выходу продукции на неподготовленный рынок, а минимальные финансовые ресурсы для разработки и реализации УР — к возможному прекращению выполнения УР на промежуточных стадиях.

  В набор  могут входить один, два или  более критериев. Разумность их количества определяется руководителем на базе опыта. С увеличением критериев возрастает правильность выбора УР, однако увеличивается стоимость оценки УР, так как нужно оплачивать труд экспертов, приобретать необходимые для оценки материалы и технику. Руководителю не стоит гнаться за большим количеством критериев. Если критериев достаточно много, их необходимо сгруппировать вокруг основного критерия путем формирования набора коэффициентов приоритета.

  Экспертные  методы основаны на совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например, в социологии, психологии, РУР. Они относятся к субъективным методам. Субъективное не всегда синоним неправильного или неэффективного.

  Основные  условия применения экспертных методов:

  • в состав экспертной комиссии должны входить общепризнанные специалисты в соответствующей области РУР;

  • решения, принимаемые членами экспертной комиссии, должны быть безусловными для  участников, представляющих на оценку свои варианты решений;

  • области  применения экспертных методов должны давать участникам преимущества перед другими.

  Экспертные  методы применяются преимущественно  в социальной и биологической системах, например, при консилиумах, на конкурсах, дегустациях и т.п. Существуют четыре основных направления экспертных методов: метод простой ранжировки (метод предпочтения), метод задания весовых коэффициентов, метод последовательных сравнений и метод парных сравнений.

Метод простой ранжировки

Метод основан  на том, что каждый эксперт располагает  набором признаков, например, время реализации, финансовые затраты, повышение объема сбыта, величина дополнительной прибыли, качество продукции. Эти признаки располагают для каждого решения в порядке предпочтения. Цифрой 1 обозначается наиболее важный признак, цифрой 2 — следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сводятся в таблицу и обрабатываются либо вручную, либо с помощью методов математической статистики.  
 

Метод задания весовых  коэффициентов

  Метод заключается  в том, что каждому решению  ставится в соответствие весовой коэффициент (коэффициент значимости). Используются два варианта формирования весовых коэффициентов:

• сумма всех коэффициентов должна быть равна  какому-нибудь целому числу, например, для шести признаков решения устанавливаются коэффициенты 0,3; 0,1; 0,2; 0,2;

0,1; 0,1 — в сумме  это составляет .1;

• для наиболее важного признака решения устанавливают  предельный коэффициент (например, 8), все  остальные коэффициенты равны долям  этого числа (например, 1, 2, 4, 6).

Метод последовательных сравнений (сортировки)

В состав метода входят'следующие операции:

1. Составляется  перечень признаков решений.

2. Перечень записывается  в таблицу в порядке убывания  значимости.

3. По каждому  признаку в таблицу записывается  оценка реализации каждого признака по всем решениям — максимальная оценка 5 (см. пример в табл. 3.).

Таблица .3. Оценки признаков  по каждому решению