Кадровый менеджмент

       Анализ  практики управления показывает, что  корпорации используют в большинстве  случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

       Мотивация в системе повышения квалификации преимущественно базируется на теории ожидания³, которая предполагает наличие определенной цели у работника, решившего повысить свою квалификацию, и пути достижения этой цели в надежде на то, что чем выше будет его квалификация, тем быстрее будет осуществляться его профессиональный должностной рост и связанная с этим мотивация труда.

       Любая модель мотивации вообще и в системе  повышения квалификации, в частности, включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости и связана, прежде всего, с затратами дополнительных усилий (умственных, физических), полученными результатами, уровнем вознаграждения и степенью удовлетворенности. В свою очередь, удовлетворение - это результат воздействия внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Насколько справедливо вознаграждение по результатам повышения квалификации, настолько персонал будет стремиться к ее повышению.

       Актуальностью данной проблемы является тот факт, что в условиях перехода к рыночным отношениям особенно обострилась ситуация в области повышения квалификации и переподготовки персонала, так как рыночные отношения выдвинули принципиально новые требования не только к руководителям предприятий, но и к инженерно-управленческим работникам. Возросла в несколько раз потребность в переподготовке кадров при одновременном снижении уровня материально-технической базы вследствие отсутствия финансовых средств как в масштабе государства, так и у предприятий.

       Методы  оценки личных и деловых  качеств персонала.

       Именно  на описании и анализе методов  оценки персонала мы хотели бы сосредоточиться.

       Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой  оценки, которые основаны на сравнении  эффективности работников внутри.

       Метод анкетирования.

       Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий  анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и  отмечает подходящий вариант.

       Описательный  метод оценки.

       Производящий  оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

       Метод классификации.

       Этот  метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

       Метод сравнения по парам.

       В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной  должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе

             Рейтинг или метод сравнения

       Он  основан на оценке соответствия работника  занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.

       Анализ  результатов может проводиться  либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

       Метод заданного распределения

       При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

       10% - неудовлетворительно 

       20% - удовлетворительно

       40% - вполне удовлетворительно 

       20% - хорошо 

       10% - отлично 

       ----------------------------------------------

       всего - 100 %

       Единственное, что требует от работника - списать  на отдельную карточку фамилию работника  и распределить их по группам в  соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

       Метод оценки по решающей ситуации

       Для использования этого метода специалисты  по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

       Обычно  данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами  и подчиненными.

       Метод рейтинговых поведенческих  установок

       Основан на использовании "решающих ситуаций" (См. метод оценки решающих ситуаций), из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

       Метод шкалы наблюдения за поведением

       Аналогичен  предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

       Заключение.

       Социально-экономическое  значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно  изменяется, и она перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое и социальное значение.

       Кадровой работой вынуждены заниматься органы управления фирмой на всех уровнях — ее внешнее руководство, руководители подразделений, кадровые службы. В противном случае фирма несет убытки и возрастают социальные издержки. ,

       При усилении роли и стратегической функции в области управления персоналом изменяются роль и место руководства кадровой службы предприятия. Ее руководитель становится одним из основных руководителей предприятия.

       Кадровый  менеджмент становится основой для  все более эффективного использования  трудовых ресурсов предприятия — одного из важнейших источников процветания любой фирмы.

Предприятия сумеют выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их руководящий персонал сможет правильно и своевременно оценивать окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешное управление кадрами прежде всего остается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Список  использованной литературы.

1. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план, Учебно-практическое пособие. – М.: ПРИОР, 2005.
2. Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. - М.: Физматлит, 2006.
3. Емельянов С.В., Ларичев О.И. Многокритериальные методы принятия решений. - М.: Знание, 2005.
4. Горский П. Оценка персонала. Материалы сайта «Корпоративный менеджмент»
5. Уткин Э.А.. Профессия - менеджер, М.: Экономика, 2007.
6. Деловое планирование (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2006.