Кадровая служба организации

     2. Осуществление систематического  анализа состава кадров по  профессиональному, общеобразовательному, возрастному и другим признакам. 

     3. Организация рациональной системы  учета кадров и их движения  внутри организации. 

     4. Осуществление процедуры подбора  и расстановки кадров.

     5. Формирование и проведение кадровой  политики при найме, продвижении,  перемещении, вознаграждении и  пр.

     6. Индивидуальное изучение работников  номенклатуры того руководителя, которому подчинен отдел кадров.

     7. Постоянный анализ структуры  и состояния кадров, невыходов  на работу, аварий, текучести, жалоб  и претензий. 

     8. Организация планомерной оценки (аттестации и пр.) кадров представительными  комиссиями.

     9. Разработка мероприятий по повышению  квалификации кадров и их переподготовке. Подбор кандидатур для направления  на учебу (внутри или вне  фирмы).

     10. Формирование кадрового резерва  и работа с ним. 

     11. Контроль и координация кадровой  работы по всей организации.  Проведение консультаций по работе  с кадрами. 

     12. Систематический анализ структуры  аппарата управления, выработка  рекомендаций по улучшению организационных  структур.

     13. Составление учебно-информационных  пособий по программам подготовки  специалистов, справочников для  служащих по организационно-должностным  структурам и пр.

     14. Организация медицинского обслуживания, пожарной и прочей охраны служебных  зданий, организация работы приемных  и пр.

     15. Организация социального обеспечения  персонала (страхований и пенсий).

     16. Осуществление расчета и выдачи  заработной платы сотрудникам  и контроль за этой функцией.

     17. Проведение конкурсов на вакантные  места. 

     18. Организация процесса адаптации  новых работников.

     19. Тарификация рабочих мест.

     20. Оценка уровня безопасности, комфортабельности  и условий труда. 

     21. Выработка правил оценки результатов  труда. 

     22. Определение условий социального  обеспечения. 

     23. Установление компенсаций и льгот. 

     24. Контроль затрат на персонал.

     25. Содействие улучшению психологического  климата в коллективах. 

     26. Управление трудовыми отношениями. 

     27. Документирование работы с кадрами.  Обработка, выдача и хранение  соответствующих документов. Подготовка  отчетов. 

     Вышеперечисленные функции могут быть разделены  на традиционные (подбор и расстановка, повышение и награждение; оценка, контроль, документирование) и новые (определение потребностей в кадрах на известный период, составление  программ подготовки, автоматизированный учет состояния кадров и пр.), а  также на основные (прогнозирование  потребности, подбор, подготовка и контроль кадров) и вспомогательные (консультирование, анализ организационных структур, обеспечение  медицинского обслуживания и пр.).

1.4. Варианты включения службы управления персоналом в общую структуру управления организацией

     В зависимости от размера компании, специфики ее деятельности и традиций число и название подразделений  службы управления персоналом могут  меняться. Так, одна организация может  иметь отделы заработной платы, льгот, отношений с работниками (в случае существования сильных профсоюзов), профессионального развития, коммуникации, в то время как в другой организации  все эти функции соединены  в отделе компенсации и отношений с работниками. Вопросы управления приемом на работу, учета персонала, профессионального обучения и развития также часто объединяются в рамках одного отдела. Во многих организациях отделы человеческих ресурсов включают такие не совсем традиционные для управления персоналом функции, как охрана труда и окружающей среды (как правило, отдельный сектор, особенно в компаниях, занятых деятельностью, связанной с повышенным риском для здоровья людей и окружающей среды), внутриорганизационная коммуникация, администрация, управление офисом, парком автомобилей компании и т.д. Очень часто такие "вспомогательные службы" объединяются в административно-хозяйственный отдел, начальник которого подчиняется непосредственно руководителю службы управления персоналом организации. Организационная структура служб управления персоналом зависит в первую очередь от состава задач, которые на них возлагаются, а их развитие происходит в соответствии с развитием каждой данной организации.

     С точки зрения организации управления персоналом по вертикали в крупных  организациях кадровые службы могут  существовать на всех уровнях, вплоть до отдельного самостоятельного подразделения. При такой структуре возникает  проблема двойного подчинения - вышестоящей  кадровой службе и руководителю подразделения. Но при этом организации стремятся  избегать дублирования функций. Так, кадровые службы штаб-квартиры выполняют главным  образом контрольно-аналитические  функции, разработку нормативов и общей  стратегии. Вся текущая работа реализуется  на более низких уровнях, поскольку  она не может быть выполнена в  отрыве от работы с персоналом на местах.

     Для координации работы высшей администрации  в области кадровой политики обычно создается консультативный комитет, куда входят помимо начальника кадровой службы вице-президенты по важнейшим  функциональным направлениям (производство, финансы, маркетинг), а в ряде случаев и представители профсоюзов или трудового коллектива. Как правило, высший эшелон менеджеров сам принимает решения по ключевым вопросам в области найма, отбора, оплаты, организации использования рабочей силы. Во многих фирмах президенты и вице-президенты непосредственно участвуют, например, не только в назначениях, но и в оценке результатов труда работников, находящихся несколькими уровнями ниже. Окончательные кадровые решения на различных иерархических уровнях (завод, цех и т.п.) принимают соответствующие линейные руководители.

     Разработанность кадровых служб по горизонтали зависит  от того, насколько систематичен подход организации к процессу управления кадрами. Большинство из указанных  на рис. 10.1.8 отделов являются традиционными, хотя имеются самые различные  варианты их разукрупнения или объединения. Возникают и новые подразделения, отражающие усложнение процесса кадрового  обеспечения производства: планирования развития, прогнозирования.

     Следует учитывать, что наиболее развитые подразделения  постепенно выделяются из кадровой службы, которая курирует их. Это означает, что в собственно кадровую службу входят только руководители подотделов этого подразделения, но через них  как бы в "силовом поле" службы находятся и подчиненные им специалисты. Примером может служить учебный  центр, особая роль которого связана  не только с его значением в  процессе развития рабочей силы, но и с тем, что в отличие от других подразделений кадровой службы он обслуживает дополнительно и  персонал других предприятий. В крупных  организациях учебный центр построен таким образом, что охватывает все  этапы работы по развитию кадров - от определения потребности в обучении до анализа эффективности использования  затрачиваемых на него средств. Для  повышения эффективности работы кадровых служб некоторые фирмы  переводят их на коммерческий расчет. Они дают платные консультации, проводят исследования и обследования, переподготовку персонала по заказам руководителей производственных подразделений. В свою очередь подразделения не связаны жестко административными разнарядками и имеют право получать соответствующие услуги на стороне, т.е. в консультативных фирмах, учебных заведениях (в рамках бюджета). Это стимулирует, в частности, учебный центр фирмы, находящийся в подчинении кадровой службы, к повышению качества программ, снижению издержек и накладных расходов.

     В последние годы при построении служб  управления персоналом предлагается учитывать  характеристику преобладающего типа деятельности при выполнении различных функций  управления персоналом. Кадровые подфункции, характеризующиеся близким характером деятельности, выделяют в рамках кадровой службы в отдельное подразделение (например, планирование и подбор человеческих ресурсов, развитие управленческого  персонала и организационно-кадровое развитие фирмы могут быть сведены  вместе, так как в них преобладает  новаторская деятельность).

     Несмотря  на то, что само понятие “управление  персоналом”  до  последнего времени   отсутствовало   в   практике   российского   менеджмента,   каждая организация имела отделы  кадров,  на  которые  были  возложены  функции  по приему и увольнению кадров, а также  по  организации  обучения  и  повышения квалификации персонала. Однако, и это хорошо известно, роль  отделов  кадров в делах управления фирмы была  незначительна,  а  большую  часть  работы  по управлению  кадрами  выполнял  (и  выполняет  до  сих  пор,  как  показываютсоциологические исследования)  непосредственно  руководитель  подразделения.

     Отделы кадров структурно разобщены с отделами  охраны труда и  техники  безопасности;  отделами  организации  труда  и  заработной платы; юридическим отделом  и  другими  подразделениями,  которые  выполняют

часть функций по управлению персоналом в  организации. Эти  отделы  никак  не подчинены руководителю службы  УП,  поэтому  отдел  кадров  не  является  ни методическим,  ни  информационным,  ни  координационным   центром   кадровой политики в фирме.

       Отсюда  вытекает  самая  главная   проблема  российских  служб   управления персоналом:  имея   низкий   организационный   статус   во   внутрифирменном менеджменте,  они  не  принимают  участие  в   стратегическом   планировании компании и принятии других важнейших решений, и тем самым отделы  кадров  не выполняют целый ряд задач по УП.

       Поясню  это  положение  на  примере.  Как  уже  неоднократно  говорилось, основная функция отдела кадров – подбор кандидатов на  должность.  Кадровики должны уметь подобрать наиболее достойных; нужно знать  каким  образом,  это лучше сделать , как их потом продвигать, обучать, перемещать. Но! Служба  УП не  должна  действовать  автономно,   нужно,   чтобы   все   эти   процедуры соответствовали целям  и  задачам  предприятия.  Пока  служба  УП  не  будет заниматься  развитием  организации  в  целом,  ей  придется  выполнять  роль агентства – рекрутера.

       Поэтому, считают в IBS (одна  из первых российских фирм, создавшая  у  себя службу управления персоналом) на  основании  собственного  опыта,  идеальный вариант – когда служба управления персоналом обладая  значительным  статусом в иерархии организации, хотя и не имеет право прямо  осуществлять  изменения в других подразделениях, но обладает  рекомендательным  правом,  когда  речь идет о направленности  таких  изменений.  Для  упрочения  авторитета  службы управления персоналом  лучше,  когда  ее  возглавляет  кто-то  из  ближайших помощников руководителя: “с одной стороны его  знают  все  в  организации  и доверяют ему, в том числе и сам руководитель, а с другой стороны – он  знает организацию изнутри”.

          В зависимости от  степени развития   и   особенностей   организации

структурное  местоположение  кадровой  службы  может   быть   различным.   Взарубежной практике выделяются несколько  таких вариантов.

          Вариант 1: структурная подчиненность  кадровой  службы  руководителю  по администрированию.      Основная  посылка этого варианта  состоит в   сосредоточении   всех центральных  координирующих  служб  в   одной   функциональной   подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в  рамках  его  роли  как штабного подразделения.

          Вариант  2:  структурное  подчинение  службы  управления  персоналом  в качестве штабного отдела общему руководству организации      Преимуществом второго варианта  является  близость  ко  всем  сферам руководства  организации.  Наиболее  целесообразна   такая   структура   для небольших организаций на начальных этапах  их  развития,  когда  руководство еще четко не определило статус кадровой службы. С  другой  стороны,  следует исключить  при  таком   варианте   опасность   множественной   подчиненности противоречивым указаниям.

           Вариант  3:  структурная  подчиненность   кадровой  службы  в  качестве штабного органа высшему руководству. Данный  вариант наиболее  приемлем  на  начальных   этапах   развития организации,  когда  первый  руководитель  пытается  таким  образом  поднять статус и роль  кадровой  службы,  хотя  иерархический  уровень  заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала  как  подразделения, равнозначного второму уровню управления.

          Вариант 4: организационное включение   службы  управления  персоналом  в руководство организацией.Данный  вариант  можно  рассматривать  как   наиболее   типичный   для достаточно  развитых  фирм  с  выделением  сферы  управления  персоналом   в качестве равнозначной  подсистемы  управления  в  ряду  остальных  подсистем управления.