Кадровая политика

     Она может быть связана с определенными  трудностями: обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой  трудностей, важности человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

     С организационной точки зрения выделяют несколько этапов адаптации: ознакомительный продолжительностью примерно один месяц (за этот период можно продемонстрировать свои возможности), оценочный продолжительностью до года (достигается совместимость с коллективом), интеграционный (происходит постепенная интеграция в организацию).

     Организационная адаптация может быть подразделена на социально-организационную и социально-психологическую.

     Социально-организационная  адаптация включает в себя следующие  аспекты: административно-правовой, социально-экономический, управленческий и рекреационно-творческий.

     Административно-правовой аспект адаптации связан с овладением знаниями в целях и функциях различного рода органов управления и обеспечением работы современного предприятия.

     Социально-экономический  аспект адаптации связан с овладением адаптантом сферами социальной и  экономической активности. Этот вид  адаптации предполагает организацию специальной системы обучения. Важнейшую ее часть составляет экономическая учеба.

     Методы управления трудовой адаптацией.

Управление  процессом адаптации  – это « активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий т. п.

     Цели системы управления адаптацией:

     -преодоление  дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией,

     -развитие  психологического и мотивационного  подходов к выбору профессии;  формирование конкурентоспособной  квалификации работников (профотбор, профконсультация, профадаптация, профинформация),

     -обеспечение  взаимного приспособления и постепенного  вхождения работника в социально-экономические  и производственные условия (развитие положительного отношения к новой профессии, экономия времени непосредственного руководителя и работника подразделения, сокращение периода привыкания новых работников к профессии, уменьшение стартовых социально-психологических и материальных издержек у новых работников). 

    Критерии  и показатели оценки эффективности управления персоналом.

    Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.  При этом решаются следующие задачи: выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника, разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника, определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

    А. В оценке результативности труда необходимо различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели.

    «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и  охватываются, в основном, информационной системой организации. Показатели этой группы могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке.

    «Мягкие»  показатели оценки определяются зависимостью отсубъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата.

    В процессе важности и приоритетности показателей результативности труда  следует соблюдать следующие  правила: не отдавать явному предпочтению какому-нибудь одному показателю и в целом данной группе показателей, определить необходимое и достаточное количество показателей, чтобы они охватывали  все существенные стороны результативности труда, но не перегружали оценку.

    Б. Показатели профессионального  поведения условно делятся на факторы или условия достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения.

    Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль за процессом работы.

    Показатели  непосредственного  профессионального  поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или других задач, готовность к принятию дополнительной ответственности  либо дополнительной нагрузки и др.

    В. Третьей группой  показателей оценки являются личностные качества.

    Оценка  личностных качеств связана с  большими трудностями при их отборе, формулировке и учете. Это связано с большим спектром личностных качеств, повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев при рассмотрении показателей результативности труда. Главной проблемой здесь является отсутствие возможности непосредственности наблюдения свойств  личности.

          Основные методы оценки результативности труда управленческих работников.

    Методы  оценки персонала можно объединить в три основные группы: прогностические, практические и имитационные.

    При прогностическом методе используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег  по работе, личные беседы, психологические тесты.

    При практическом методе проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений.

    При имитационном методе претенденту предлагается решать конкретную ситуацию.