Этикет руководителя

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Майкопский государственный технологический университет»

Инженерно-экономический факультет

САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Менеджмент»

тема: «Этикет руководителя»

                                                                              Выполнила: Духу Б.З.

                                                                                Проверил: Горбанев С.В.

Майкоп, 2012

Содержание

Служебный этикет…………………………………………………………..3

Шесть ошибок, разрушающих общение…………………………………..7

Методы управленческого влияния………………………………………...8

Используемая литература………………………………..……………….10

Служебный этикет

Дело, которым занимается деловой человек,– это его своеобразная служба. На этой службе он общается с коллегами, партнерами подчиненными. Такое общение имеет свои позиции, свои правила, свой этикет. Назовем его служебным.

Этикет (теория морали) – в широком смысле есть свод правил и предписаний, определяющих отношения между людьми. Служебный этикет – это нормы служебного общения. В основе его лежит деловые соображения служебной коммуникации. И прежде всего – это понимание важности обсуждаемого вопроса.

Служебное общение любого уровня должно быть пропитано убеждением, что обсуждаемый вопрос в равной степени важен как для коммуникатора, так и для реципиента. Бытующие мнение о том, что исполнитель не обязательно должен знать о положении вещей в целом, ошибочно. Требование понимания обсуждаемого вопроса предполагает равнозначность осведомленности.

Следующим правилом служебного общения является создание правильной установки в процессе коммуникаций. Установка сознания – это отношение человека к окружающему его миру и к людям, свои коллегам. Дефекты этой установки незамедлительно скажутся и на процессе общения и на конечном результате деятельности. Для формирования правильной установки требуется преодолеть стереотипы устойчивого, расхожего мнения, предвзятые представления, неправильные отношения.

Стереотип препятствует коммуникации двояким образом: смысл информации может быть искажен отправителем под воздействием стереотипа, а также получение информации может быть деформировано стереотипным мышлением получателя информации.

Самое простое правило этикета служебного общения – самому в первую голову избавиться от стереотипов мышления.

Предвзятые представления основываются на простой формуле: «Человек верит в то, во что он хочет верить». Поэтому важным императивом этикета служебного общения будет правило объективности, предписывающие не искать подтверждения правоты своих слов и не отвергать всего того, что им противоречит. Такая позиция неконструктивна, ибо она с ходу отметает все то, что не работает на собственную идею.

Неправильные отношения отправителя и получателя информации могут иметь своей причиной различные личные антипатии. Задавая область служебных отношений, нужно сразу принимать установку, что выше дела и делового сотрудничества ничего быть не может. Этот категорический императив, конечно, трудно в полной мере реализовать практически. Но он должен быть основной целью всех тех, кто вступает в служебное общение.

Служебное общение должно оптимально соотносить обязанность и интерес, внимание и потребность, ответственность и мотив.

Важным правилом служебного общения должно быть внимание к фактам. Именно они определяют правильные установки сознания, устанавливают корреляцию указанных выше понятий.

Этика приказа и просьбы – важные составляющие служебного этикета. И то и другое – требование предоставления некоторой ситуации или выполнения определенного действия. Разница между ними лишь в степени категоричности. Уместность использования той или иной степени категоричности всецело определяется ситуацией. Приказная форма, жесткий стиль требования оправданы в экстремальных условиях. Пожалуй самым главным критерием уместности будет следующий: приказ неуместен везде и всегда, где можно обойтись просьбой. Жесткая форма администрирования – самая невыгодная форма управления. Чем жестче отдан приказ, тем он более «обезволивает» подчиненного, лишает его возможности проявления инициативы, однозначно навязывает конкретное действие, а не требуемый результат. В этом случае требовать ответственности за него было бы просто аморально.

Тем более недопустима форма приказа, сопровождаемая угрозой наказания. Уровень эффективности исполнения сразу значительно снижается, и у исполнителя возникает чувство протеста и сопротивления.

Просьба так же не всегда бывает уместна. По крайней мере, если речь идет о выполнении элементарных служебных обязанностей, просить об этом, почти как об услуге, достаточно нелепо. Наиболее индифферентная форма, подходящая к большинству служебных ситуаций общения,– поручение. Соответственно поручение трансформируется в просьбу, если его содержание выходит за рамки прямых служебных обязанностей.

Этика наказания – неотъемлемый элемент служебного этикета общения. Здесь речь идет не столько об эффективности наказания (выговора, порицания, взыскания, штрафа т.п.), сколько о наказании как элементе служебного общения. А это предполагает, что свершившийся факт наказания не должен стать в дальнейшем непреодолимым барьером в служебном общении.

Поэтому наказание должно быть, несомненно, заслуженным, соответствовать по  своему уровню ответственности, степени проступка, глубине последствий и мере осознанности. Если хотя бы по одной из данных позиций будет несоответствие, эффективность, а равно и моральная оправданность наказания приведут к деструктивным результатам. Нужно учитывать несколько принципов наказания.

1.      Чтобы наказание послужило делу, необходимо достичь полного принятия позиции руководителя подчиненным.

2.      Если подчиненный как личность принимает позицию руководителя, требуется осуждать совершенный личностью поступок (или проступок), а не саму личность.

3.      Наказывая подчиненного, нужно не отталкивать его, а наоборот, привлекать к себе, в том числе предлагая вместе подумать, как можно исправить ту или иную оплошность.

Принцип наказания должен основываться на том, что выговор или взыскание никого в восторг не приводят. Даже если все правила выполнены, после наказания было бы противоестественным ожидать появления радости на лице подчиненного. Это просто противоречило бы психологическому механизму действия наказания. Но главное, чего нужно добиться,– чтобы отрицательные эмоции, возникшие в этой ситуации, были направлены не на вас, а на поступок.

Форма увольнения в служебном этикете – одна из самых болезненных. Ее сухой стиль, излагаемый в виде фраз: «В порядке сокращения штатов…», «По статье такой-то…», «По собственному желанию…», «Как несоответствующий должности…» и т.п., всегда вызывает психический надлом не только у увольняемого, но и у тех, кто продолжает выполнять служебные обязанности. Формула увольнения включает в себя шесть пунктов, и ни один из них не должен быть упущен. В противном случае в оставшемся коллективе наверняка возникнут дополнительные коммуникативные барьеры. Эта формула имеет универсальный характер, и все ее пункты могут использоваться буквально, слово в слово в том же порядке, в котором они предлагаются.

Вызвав к себе подчиненного для разговора об увольнении и предложив ему сесть, формулируйте следующее:

1.      Имярек! Если вы в корне не измените свое отношение к работе, то нам с вами не по пути.

2.      В течение ближайших двух недель (месяца) забудьте о том, что я вам сказал.

3.      Приходите ко мне за помощью и советом, когда они вам потребуется.

4.      Я буду вести себя так по отношению к вам, как будто вы только приступили к работе, и сделаю для вас все, что в моих силах.

5.      Если же по истечении указанного срока вы покажете, что работа вам плечу, забудем этот разговор.

6.      Если же за это время ничего не изменится, то пеняйте на себя. Я официально сообщу вам, что вы уволены, и вам придется подыскивать новое место работы.

Вряд ли эта формула исправит человека, не способного к работе, но она поможет не нажить врага и вовремя избавиться от лодыря. В служебном коллективе, в котором, как известно, все тайное сразу становится явным, данная формула может служить стимулирующим фактором. Даже независимо от того, что угроза, может быть, ни разу и не доводилась до конца.

Благодарность и комплимент в этике служебных отношений также занимают важное место. В основе благодарности – внимательность к успехам подчиненных и своевременность поощрения. Причем своевременное устное поощрение – более весомая составляющая эффекта служебной коммуникации, чем, например, запоздалая денежная премия. Вовремя похвалить отметить прогресс, повышение показателей – значит еще больше стимулировать работу. Лучше не наказывать вообще за просроченный проступок, чем не похвалить, не заметив успеха.

В благодарности и поощрении соблюдаются нормы общепринятого этикета. Формой поощрения могут служить так называемые «золотые слова». Это не прямое, а косвенное поощрение. Но порою оно более действенно, чем прямая благодарность.

К косвенному поощрению можно отнести комплимент как выражение некоторого преувеличения личных и деловых качеств человека. В психологическом отношении комплимент создает отношении аттракции (доверия, симпатии, привлекательности). Человек слышит в свой адрес приятные слова, он получает удовольствие (и это психологически понятно) и вместе с ним некоторую дозу внушения поддерживания подобных отношений.

Паритетные начала служебного этикета основываются на ряде важных принципов. Первый из них –принципиальное равенство. Эффективность согласованного действия, делового обсуждения увеличивается тогда, когда перед соображением дела все равны, независимо от должности, возраста, статуса, стажа работы и т.п.

Есть много моделей достижения равенства позиций при обсуждении делового вопроса. Флотская модель, например, предполагает обсуждать тактику предстоящего сражения в кают-компании флагмана, начиная с мнения самого младшего по званию и возрасту офицера. Модель круглого стола предполагает свободный обмен мнениями, в которой регламент гарантирует каждому право выступления, независимо от воли спикера. «Мозговой штурм», уравнивая перед регламентом, отдает приоритет тому, чьи идеи оказываются свежее, актуальнее.

Конечно, не каждое производственное совещание следует проводить как рекогносцировку перед боем ли как «мозговой штурм», но тем не менее следует добиваться устранения администрирования, навязывания начальственной точки зрения. Для пользы дела требуется уравнять всех в правах на истину, что, впрочем, действительно соответствует реальному положению вещей.

Паритетные начала достигаются и упорядочением обращения. Начальственное, панибратское «ты» подчиненному в ответ на его «вы» никак не будет соответствовать идее равенства. Манера общения, естественно, зависит от состояния межличностных отношений: с кем-то кто-то на «ты», а с кем-то – на «вы». Важно, чтобы в любом случае все это было симметричным.

Шесть ошибок, разрушающих общение

Контроль, равно как и самоконтроль – это то действие, которое делает процесс коммуникации устойчивым. Методы контроля – это управленческое общение, а то, что общением нужно управлять – аксиома, не подлежащая осуждению.

Ошибка 1. Контроль, ограниченный инцидентами.

Нормальный контроль – постоянная задача. Он не должен приурочиваться к исполнительным событиям или случаям. Контроль (внимательность, профессиональность, добросовестность) должен быть не компанией, а нормой.

Ошибка 2. Тотальный контроль.

Перепроверить всю полученную информацию, конечно, можно, но вряд ли всегда. Кроме того, что тотальный контроль порождает чувство недоверия и соответствующей атмосферы в общении, он еще говорит либо о специфических психологических качествах «контролера», либо о нем как профессионале, не умеющем «читать с листа» информацию.

Ошибка 3. Скрытый контроль.

Принцип «доверяй, но проверяй» к этому не имеет отношения. Партнерство в общении, доверительность предполагает искренность и правдивость. Отсутствие этих качеств затрудняет общение, а обнаружение «тайной проверки» может просто оскорбить партнера. Это сразу создает атмосферу подозрительности, поисков «комфорта», мнений о мошенничестве, фальсификации документов, злоупотреблениях. Такое общение, естественно, не может рассчитывать на полноценность.