Этапы принятия и реализации решений

 
 
 
 
 
 
 
 
 

     СОДЕРЖАНИЕ:

     ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………3-4

     1 ДИАГНОСТИКА  ПРОБЛЕМЫ…………………………………...5-8

2 ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ…………………………………………………………….8-9

     3 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИЛИ ПОИСК АЛЬТЕРНАТИВ……………….9-11

     4 ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ……………………………………....11-12

     5 ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВ………………………………………........12

     6 РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЯ И УСТАНОВЛЕНИЕ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ……………………………………………………………………..12-14

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………..…15

     СПИСОКИСПОЛЬЗОВАННЫХ  ИСТОЧНИКОВ…………………..16 
 
 
 
 

     

 

 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ

     По  своей сути управленческий процесс представляет собой процесс воздействия субъекта управления на объект управления посредством принятия и реализации управленческого решения. К определению процесса принятия решений в управлении можно выделить два подхода:  
— в узком смысле слова под процессом принятия управленческого решения понимают решение задачи выбора; — в широком смысле слова процесс принятия управленческого решения рассматривают как основной вид управленческого труда, включающий совокупность действий по сбору информации, анализу, постановке целей, формированию и выбору альтернатив, реализации решения. По своей сути процесс принятия управленческих решений определяется двумя наиболее существенными аспектами: техникой принятия решения и психологией принятия решения. Первый аспект включает в себя научные методы и инструменты, а также технические средства анализа, оценки и реализации решений. Второй аспект учитывает субъективное отношение менеджера к проблеме, взаимоотношения с исполнителями и прочие психологические факторы. Процесс принятия решений непрост. Научный подход рассматривает принятие управленческого решения как целостный процесс, который позволяет всесторонне изучить возникшую проблему, проанализировать возможные варианты ее решения и выбрать наиболее эффективный из них. Научный подход обеспечивает принятие рациональных решений. Рациональное решение базируется на объективном и глубоком анализе проблемы и учитывает определенные формально-логические требования. В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности. Они определяются характером и спецификой деятельности организации, ее структурой, внутренней культурой и т.д. Тем не менее, есть общая для любого процесса принятия решений технология. Она используется в любой организации и сводится к трем стадиям:

       1) подготовка решения;

       2) принятие решения;

       З) реализация решения.

     На  стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро - и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

       На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

     На  стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведении его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

     Итак, рассмотрим этапы принятия управленческого решения:

1. Диагностика проблемы
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения
3. Определение альтернатив
4. Оценка альтернатив
5. Выбор альтернатив
6. Реализация решения

 
 
 
 
 
 
 
 

     1 Диагностика проблемы 

       Процесс принятия рациональных решений проходит несколько этапов. Первый этап это диагностика проблемы. Диагностика — это определение проблемы.

     Первой  фазой диагностики будет осознание и установление симптомов затруднения или имеющихся возможностей путем сбора, анализа требующейся внутренней и внешней информации. Необходимо понять, что увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией. Релевантная информация — это данные, существенно касающиеся конкретного вопроса. Характерными ошибками на этой стадии являются:

     • использование удобной информации  вместо правдивой;

     • предпочтение одного упрощенного объяснения нескольким частным (вводящая в заблуждение экономия);

     • сопротивление необходимости изменить решение под влиянием новой информации; технические, вычислительные ошибки.

     Также на данном этапе необходимо распознать характеристики решения:

     • является ли решение стратегическим, тактическим или оперативным;

     • уровень неопределенности и риска;

     • количество целей. ¹

     Ниже  рассмотрим  эти характеристики  подробнее.

     Первое, является ли решение стратегическим, тактическим или оперативным. По сроку действия и характеру целей решения могут быть стратегические, направленные на решение перспективных задач (обычно рассчитаны на длительный промежуток времени и касаются коренных проблем в масштабе всего объекта управления), тактические решения (как правило рассчитаны на срок не более 1 -го года и должны обеспечивать реализацию стратегических решений), оперативные решения, связанные с реализацией текущих целей и задач. Управленческие решения можно классифицировать с позиции соотношения рациональных и психологических аспектов. В частности, выделяют интуитивные решения, решения, основанные на опыте и суждениях, и рациональные решения. Интуитивные решения — это решения, принятые только на основании ощущения того, что они правильные. Менеджер не занимается сознательным анализом проблемы, оценкой каждой альтернативы, а полагается исключительно на интуицию. Вероятность правильности интуитивных решений невысока. В то же время в условиях недостатка информации или, наоборот, если информации очень много и в ней трудно ориентироваться, интуиция менеджера является важным, а иногда и единственным способом принятия решений. Решения, основанные на суждениях — это решения, принятые на основе знания и опыта Менеджера. Преимущество таких решений состоит в быстроте и дешевизне его принятия, и их качество во многом зависит от квалификации и опыта руководителя. Решения, основанные на суждениях, часто относятся к повторяющимся ситуациям и опираются на здравый смысл и опыт прошлых ситуаций. Однако в новой, нетипичной ситуации трудно опираться на суждение, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором мог быть основан логический выбор. Чрезмерная ориентация руководителей на прошлый опыт направляет принимаемые решения по прежним схемам. Это делает процесс управления консервативным, снижаются шансы выбрать новую перспективную альтернативу. Кроме того, суждения, используемые при принятии решений, могут искажаться мотивами и интересами людей. Рациональные решения — решения, которые обосновываются с помощью объективного аналитического процесса. На принятие рационального решения влияет не интуиция или прошлый опыт, а обоснованная процедура анализа проблем и оценки альтернатив на основе имеющейся объективной информации.

     Второе, управленческие решения можно классифицировать по различным признакам. По степени определенности информации выделяют решения, принимаемые в условиях определенности, решения, принимаемые в условиях вероятностной определенности (при известном уровне риска), и решения, принимаемые в условиях неопределенности. Условия определенности — это условия, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. В условиях определенности обычно принимаются решения частного характера и на близлежащую перспективу. Ситуации с наличием определенности обычно называют детерминистскими. Относительно точно для принятия решений может быть определена информация, касающаяся расходов сырья и материалов, уровня затрат на оплату труда, уровня доходов от срочных вкладов и пр. Условия риска это условия когда результаты принятия решения не являются определенными, однако имеется информация о вероятности реализации возможных вариантов. Вероятность может быть определена объективно, если поступит достаточно информации для проведения достоверного прогноза. Источником информации могут быть финансовые, статистические, маркетинговые отчеты и пр. Если организация не обладает достаточной информацией о проблеме, вероятность может быть определена руководителем или группой лиц субъективно на основе опыта и здравого смысла. Условия неопределенности — условия, в которых невозможно оценить вероятность наступления потенциальных результатов. Данные условия обычно характерны для ситуаций, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно информации. По количеству лиц, принимающих решения, существуют единоличные и коллективные решения. Как промежуточный тип можно выделить решения, принимаемые по согласованию, и коллегиальные решения (принимаемые совещательным органом, например, советом директоров). ²

     Третье, совокупность проблемы, человека, призванного ее решить, и комплекса условий, в которых он столкнулся с этой проблемой, определяет так называемую проблемную ситуацию. Одним из основных моментов анализа ситуации является уяснение (уточнение) целей.

     Обычно человеку, принимающему решение в сложной ситуации, трудно выявить одну-единственную цель, которую он бы преследовал на протяжении всего процесса принятия решения. Поскольку цели, несомненно, связаны между собой, определить глубину этих связей удается редко. Одни цели могут дополнять друг друга, а другие – противоречить друг другу. Поэтому при анализе проблемной ситуации первостепенную важность имеет выявление по крайней мере некоторых основных целей.

     Цели, которые стремится достичь человек, не являются неизвестными. В некоторых случаях изменение целей происходит постепенно и не отражается заметным образом на процессе принятия решения. Иногда же замена целей приводит к существенным изменениям в принятом решении.

     Следовательно, в процессе уяснения проблемной ситуации совершенно необходима максимально возможная определенность цели или целей. Этот момент является главенствующим в принятии правильного решения. Поэтому он требует пристального внимания и специального рассмотрения со стороны принимающего решение. В дальнейшем полагаем, что уточненная и доопределенная цель остается неизменной, пока она не будет достигнута.³ 
 

     2 Формулировка ограничений и критериев принятия решения.  

     Пример  ограничения — бюджет. Руководитель должен знать ограничения до того, как начнет выявлять альтернативы. Руководителю также необходимо определить стандарты или критерии принятия решений.⁴

     Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что  именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей. Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Другими словами менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом. Критерии принятия решений выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.