Экономические механизмы менеджмента

Организационный механизм управления построен на гибком сочетании принципов централизации и децентрализации. Рост масштабов и сложности производства, территориальной рассредоточенности предприятий, диверсификация выпускаемой продукции объективно вызывают необходимость увеличения числа организационных подразделений и предоставления им оперативной самостоятельности, что ведет к децентрализации управления. В то же время непрерывные изменения в условиях производства, связанные с развитием НТР, ориентация производства на определенный рынок и конкретного потребителя требуют применения во внутрифирменном управлении маркетинга, планирования и прогнозирования, разработки новых форм и методов контактов с банками и промышленными фирмами, осуществления жестких контроля и координации деятельности всех подразделений. В этом проявляется объективная потребность усиления централизации управленческой деятельности.

Прогресс в средствах связи позволяет высшему руководящему звену оперативно и во все расширяющихся масштабах получать информацию непосредственно с предприятий, из научных лабораторий, расположенных в разных странах. Этим, в частности, обусловлено для современных условий стремление упростить структуру управления, что играет порой решающую роль в повышении эффективности производства.

Глава 2 Анализ экономического механизма менеджмента ОАО «Балтика - Челябинск»

2.1. Анализ внутренней среды ОАО «Балтика - Челябинск»

История предприятия начинается с 25 октября 1948 года, когда решением Совета Министров СССР в Челябинске запланировано строительство пивобезалкогольного завода мощностью 6,8 млн. дал пива в год и 12,5 тонн ячменного солода для обеспечения потребностей быстрорастущего города. Строительство в связи со сложностями послевоенного времени началось только в 1969 году. 10 декабря 1970 года состоялся пуск первой очереди завода, произведена первая тонна ячменного солода. 18 ноября 1971 года выдана первая варка пива «Бархатное» в количестве 980 дал. 1970-е стали для завода десятилетием становления и быстрого роста.

30 мая 1973 года завод показал, что может выдерживать проектную мощность по производству пива, выдав за месяц 569 тысяч дал. В 1975 году в Миассе был построен цех безалкогольных напитков. В 1976 году освоена годовая проектная мощность по выпуску солода — 12,5 тысяч тонн. На протяжении 1977 года предприятие отработало с полной загрузкой, выпущено 6840 млн. дал пива.

На протяжении двадцати с лишним лет основным было пиво «Жигулевское». Но также выпускались сорта «Славянское», «Российское», «Московское», «Ячменный колос», «Рижское», «Юбилейное». В 1985 году, в период борьбы с алкоголизмом нашим заводом был освоен выпуск слабоалкогольного напитка «Солодок» и газированных напитков «Дюшес», «Яблоко», «Грушевый», «Тархун», «Славянка», «Южанка». В начале 90-х стала выпускаться серия ароматных напитков «Яблочный», «Банановый», «Апельсин».

В 1980-ые годы сформировалось Челябинское пивное объединение, в которое входили девять предприятий, ключевым из которых был Челябинский пивзавод.

В 1994 году предприятие было приватизировано и преобразовано в ОАО «Челпикс». В июне 1996 года завод стал называться ОАО «Челябинскпиво».

Проводившиеся на заводе в течение 1990-х годов преобразования давали отдельные положительные сдвиги, но целостного результата достичь не удавалось. В итоге в 1998 году было выпущено всего 4,5 млн. дал пива, что составляет 66 % от проектной мощности. Необходимо было в корне менять стратегию продаж, увеличивать объемы, улучшать и стабилизировать качество.

В конце 1990-х взят курс на реконструкцию. В 1998 году выбран стратегический инвестор — Baltic Beverages Holding (ВВН). В 1999 году завод был преобразован в ОАО «Золотой Урал».

С 1999 по 2003 год на заводе проведена генеральная реконструкция производства, которая увеличила производственную мощность предприятия с 10 до 20 млн. дал. В ходе реконструкции на заводе установлено новейшее технологическое оборудование европейских фирм-лидеров в сфере пивоварения — KHS, HOLVRIEKA, SASIB, WATER, STEINECKER.

В целях повышения эффективности в дистрибуции, закупках и использовании своих производственных мощностей совет директоров BBH принял решение об объединении пивоваренных компаний «Золотой Урал» (Челябинск) и ОАО «Вена» (Санкт-Петербург) от операционного объединения бизнеса с 1 июля 2004 года до юридического объединения  3 мая 2005 года.

Успешная реализация проекта расширения производственных мощностей позволила пивоваренному заводу в Челябинске стать одним из самых крупных и современных заводов в России и впервые в своей истории начать производство известных федеральных брендов.

Дерево целей ОАО «Балтика-Челябинск» представлено на рис. 1

Рис. 1 Дерево целей ОАО «Балтика-Челябинск»

Структура – это совокупность составляющих систему эле­ментов и устойчивых связей между ними. Предприятие – слож­ная система, поэтому внутри предприятия в зависимости от целей можно выделить несколько взаимодействующих между собой струк­тур.

Производственные звенья, подразделения, осуществляющие управление предприятием и обслуживание его работников, коли­чество таких звеньев и подразделений, их величина и соотношения между ними по размеру занятых площадей, численности работни­ков и другим характеристикам представляют собой общую структу­ру предприятия.

На предприятии ОАО «Балтика-Челябинск» имеет место комбинированный тип организационной структуры управления (рис.2).

Рисунок 2 – Организационная структура ОАО «Балтика-Челябинск»

Высшим органом управления ОАО «Балтика-Челябинск» является собрание учредителей.

Данный тип организационной структуры был выбран благодаря следующим причинам:

– с данной структурой предприятие может быть мобильно в управлении, так как в штате имеются высококвалифицированные специалисты, отвечающие за определённые функции;

– повышение компетентности управления наряду с сохранением единства распорядительства;

– разделения труда между сотрудниками аппарата управления по принципу расчленения видов работ.

Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения (таблица 2).

Таблица 2 – Особенности линейно-функциональной структуры управления

Проблемы, препятствующие росту продаж, могут лежать в различных сферах: структурная организация, поставки, транспорт, склад, персонал. Анализ деятельности  в организации процесса управления ОАО «Балтика-Челябинск» выявил следующие недостатки:

1. Отсутствие в организационной структуре управления должностей и структурных подразделений, готовых выполнять  функции по управлению оптовыми и розничными продажами;

2. Слабый процесс организации маркетинговых исследований,  влияющий на   поиск необходимого сырья и оборудования,  анализ потребностей потребителей, который  увеличивает неопределенность в будущих результатах отгрузки товаров и предоставления услуг;

3. Раздробленность информационного обеспечения между структурными подразделениями, участвующими в процессе управления маркетинговой деятельностью;     

4. Несовершенство организации рекламной деятельности и стимулирования сбыта. 

Поэтому предприятию  на первом этапе необходимо совершенствовать организационную структуру предприятия.

На предприятии в настоящее время работают 851 человек. В таблице 3 представлен квалификационный состав сотрудников.

Таблица 3 – Квалификационный состав персонала ОАО «Балтика-Челябинск»

Анализ персонала показал, что за анализируемый период численность предприятия выросла на 82 человека, темп роста составил 109,64%. Основной рост численности произошел по категории рабочие – 88 человек или 125%. Рост рабочих связан с расширением производства. В категории служащие численность сократилась на 24 человека, что связано с приведением штатной численности к нормативной. Категория специалисты увеличилась на 12 человек, что связано с расширением производства. В основном на предприятии работают люди в возрасте от 31 до 40 лет, их доля в 2010 году составляет 44,49%, рост доли данной категории в структуре персонала составил 19,34%. Остальные сотрудники распределились следующим образом: на долю сотрудников в возрасте до 20 лет приходится 8,09%, в возрасте от 21 года до 30 лет – 19,88%, в возрасте от 41 до 50 лет – 11,68%, в возрасте от 51 до 60 лет – 10,91%, в возрасте свыше 60 лет – 4,94%.

Большая часть сотрудников  (42,73%) проработала на предприятии от 3 до 5 лет, 52,91% сотрудников имеют средне-специальное образование.

Уровень оплаты труда на «Балтике» является одним из самых высоких в отрасли, а компенсационный пакет — сбалансированным, что позволяет привлекать высококвалифицированный персонал и обеспечивать достойное вознаграждение сотрудникам. В 2010 году заработная плата сотрудникам была повышена в среднем на 8 %.

Компенсационный пакет включает широкий перечень различных льгот и компенсаций, в том числе:

– добровольное медицинское страхование;

– страхование жизни и страхование от несчастных случаев;

– бесплатное питание в столовых Компании либо предоставление компенсации за питание сотрудникам с разъездным характером работы;

– материальная помощь в связи с бракосочетанием, рождением ребенка, юбилейной датой, выходом на пенсию;

– дополнительные выплаты по больничным листам, командировочным расходам и другие.

В своей работе руководители ОАО «Балтика-Челябинск» придерживаются демократического стиля руководства. Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.