Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе

Организации, действующие в  рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации – конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша – это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.

В том  случае, когда в отрасли существует много организаций-конкурентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэтому возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов или, говоря другими словами, выявления приоритетных конкурентов. Исходя из вышеизложенного, приоритетными конкурентами для лидера являются другие лидеры и некоторые претенденты, для претендентов другие претенденты и некоторые лидеры. Очевидно, что лидеры и претенденты, с одной стороны, и компании, нашедшие нишу, с другой стороны, находятся в разных «весовых категориях» и их интересы сильным образом на рынке не пересекаются.

Другая  концепция выделения приоритетных конкурентов основана на разделении выпускаемых продуктов на продукты данной группы и на продукты-заменители. Исходя из концепции, характеризующей различные типы напитков, например, компания Пепси своих конкурентов по направлениям их деятельности классифицирует на следующие группы:

1. Другие  производители напитков «кола».

2. Производители  недиэтических прохладительных  напитков.

3. Производители  всех безалкогольных фруктовых  напитков.

4. Производители  безалкогольных напитков.

5. Производители  всех безалкогольных напитков  кроме воды.

Всех  конкурентов в зависимости от их опасности далее делят на две группы. К первой группе для «Пепси» относятся другие производители колы. Ко второй – производители всех других вышеупомянутых напитков.

Далее для уточнения списка приоритетных конкурентов могут проводиться  специальные маркетинговые исследования. Так для выделения продуктов-конкурентов проводятся опросы потребителей, которых спрашивают, когда они в последний раз купили Пепси и какие другие альтернативные напитки они могут указать. Или, например, задается вопрос: «Что вы купите, если Пепси отсутствует в продаже?» Подобную информацию могут дать также розничные торговцы.

В данном направлении проводят и более  глубокие исследования, используя потребительские  панели. На основе дневников членов панели, помимо изучения общих вопросов потребления тех или иных напитков, определяют ситуации их потребления (утром, днем, вечером, каждодневное потребление, на приемах или вечеринках и т.п.). Затем все напитки группируются по ситуациям их применения. Данная информация также используется при определении приоритетных конкурентов.

Дальнейшая  конкретизация группы приоритетных конкурентов продолжается по критерию сходства используемых им рыночных стратегий, скажем, по качеству и цене. Обычно в  отрасли можно выделить конкурентов, принадлежащих к одной стратегической группе, т.е. придерживающихся одинаковых или схожих стратегий. Очевидно, что сильнее конкурируют компании, выпускающие сходные по качеству продукты, реализуемые по близким ценам. Сказанное не означает, что различные стратегические группы не конкурируют друг с другом

Исследования  для выделенной группы приоритетных конкурентов можно рекомендовать  проводить в следующих направлениях:

1.Исследование  конкурентоспособности продуктов.

2.Исследование  конкурентоспособности (сравнительной  эффективности) маркетинговой деятельности.

3. Изучение  конкурентоспособности фирмы в  целом.

Очевидно, что эти три направления не являются изолированными. Каждое последующее направление в качестве составной части включает предыдущее исследование. Так, изучение конкурентоспособности продукта является составной частью исследования конкурентоспособности маркетинговой деятельности, а последнее входит составной частью в изучение конкурентоспособности фирмы в целом.

Литература

1. Голубков  Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. М., Финпресс, 1998.

2. Ламбен  Жан-Жак. Стратегический маркетинг.  Санкт-Петербург, Наука, 1996.

3. Aaker David A., Myers John G. Advertising Management. Prentice-Hall International,Inc., 1987.

4. Kotler Philip, Armstrong Gary. Principles of Marketing.Prentice Hall, 1991.

5. Kotler Philip. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control. Prentice Hall, 1991.

6. Porter M.E. Competitive Strategy. New York., The Free Press, 1980. 
 
 

1. Конкурентная  стратегия

      На международном рынке конкурируют фирмы, а не страны. Необходимо понять как фирма создаёт и удерживает конкурентное преимущество. На современном этапе возможности фирм не ограничены пределами их страны базирования. На роль глобальных стратегий в создании конкурентного преимущества следует обратить особое внимание, т.к. эти стратегии полностью меняют роль страны базирования.

Для понимания  природы конкуренции основной единицей является отрасль (неважно, перерабатывающая или из сферы услуг), т.е. группа конкурентов, производящих товары или услуги и непосредственно соперничающих между собой. Стратегически значимая отрасль включает в себя продукты со сходными источниками конкурентного преимущества. Кроме того, могут быть родственные отрасли, у продукции которых – те же показатели, технология производства или каналы сбыта, но они предъявляют свои требования к конкурентному преимуществу. На практике границы всегда весьма расплывчаты.

Разрабатывая  конкретную стратегию, фирмы стремятся  найти и воплотить способ выгодно  и долговременно конкурировать в своей отрасли. Универсальной конкурентной стратегии не существует; только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретная фирма, может принести успех.

Конкретная стратегия  должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли  и процесса её изменения. В любой  отрасли экономики – неважно, действует она только на внутреннем рынке или на внешнем тоже,–  суть конкуренции выражается пятью силами:

1. угрозой появления новых конкурентов;
2. угрозой появления товаров или услуг – заменителей;
3. способностью поставщиков комплектующих изделий и т.д. торговаться;
4. способностью покупателей торговаться;
5. соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой.

1.   Позиция в отрасли

     Фирмы должны не только реагировать на изменения  структуры отрасли и пытаться самим изменить её в свою пользу, но и выбрать позицию в пределах отрасли. Позиция в отрасли –  это подход фирмы в целом к  конкуренции, а не только её продукция  или то, на кого она рассчитана.

     Позицию в отрасли определяет конкурентное преимущество.

       В конечном счёте фирмы обходят  своих соперников, если имеют  прочное конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество делится на 2 основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает бульшую прибыль.

     Дифференциация  – это способность обеспечить покупателя уникальной и большей  ценностью в виде нового количества товара, особых потребительских свойств  или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках опять-таки даёт большую прибыль. 
 
 

     

1. Конкурентные  стратегии предприятий  отрасли.

 

В результате стратегических маневров интенсивность конкуренции  может  как усилиться, так и  ослабнуть. Различают отрасли со следующими стратегиями:

• стратегия сотрудничества – ведущие фирмы отрасли заключают тактическое соглашение, направленное на перераспределение прибыли, конкурентная борьба почти избегнута или смягчена;
• наступательная стратегия – ведущие фирмы отрасли предпринимают стратегические действия, угрожающие конкурентам (изменение цен, реклама, сбытовая сеть, угроза отсечения источников поступления, выведение на рынок новых  продуктов);
• выжидательная стратегия – фирмы не берут на себя инициативу, остаются в стороне и не стремятся регулировать конкурентную игру.
 

2. Анализ конкурентной позиции. 
   

Конкуренция должна быть рассмотрена широко, включая  существующих и потенциальных конкурентов  данного экономического пространства: конкуренция с производителями  данной отрасли, с производителями заменяющих товаров, сведения о поставщиках, клиентуре.

Чтобы лучше  обозначить конечные характеристики отрасли, следует изучить по каждой области  стратегической активности предприятия  различные факторы развития конкуренции (в соответствии с таблицей 1). 

 

Табл. 1 Факторы  развития конкуренции 

Основные направления  анализа для определения  места  предприятия на рынке включают:

• изучение товара:

1. качество товаров по отношению  к качеству конкурентов;

2. существуют ли замещающие товары (в настоящее время или в перспективе)?

• изучение рынка:

1. каковы конкуренты по численности, масштабам, их различия?
2. какова доля рынка предприятия и его основных конкурентов? Какова её динамика?
3. каково географическое распределение и его стабильность?

• исследовательские разработки:

1. какой объём средств выделяется на исследовательские работы конкурентами?
2. носят ли исследования прикладной характер или фундаментальный?
3. изучение ритма запуска новой продукции.

• изучение персонала и его уровня образования:

1. сравнение уровней образования персонала данной фирмы и персонала конкурентов;
2. сравнение ставок зарплаты;
3. изучение форм организации и принятия участия в решениях;
4. изучение внутрифирменного климата;
5. изучение условий труда.

• изучение производства и производительности:

1. какова структура основного капитала?
2. каковы его производственные мощности?
3. правильно ли используется мощность производства?
4. каков уровень производительности?

• изучение снабжения:

1. имеет ли предприятия разнообразные источники снабжения в сравнении со своими конкурентами?
2. какова система работы складского хозяйства?

• изучение  клиентуры и коммерциализации продукции:

1. удалось ли предприятию диверсифицировать свою клиентуру или же оно зависит от небольшого числа клиентов?
2. являются ли разнообразными каналы распределения?
3. состоит ли клиентура из малых, больших предприятий или индивидуальных потребителей?