Автор работы: Пользователь скрыл имя, 29 Октября 2013 в 10:14, практическая работа
Информационные технологии ХХI века призваны решать глобальные комплексные проблемы управления в области государственной политики, социальной сферы, совершенствовать организацию производственных процессов и структур бизнеса. Компания «Ай-Теко» видит своё место в этом процессе в качестве профессионального консультанта, обладающего всеми возможностями и ресурсами для решения проблем и задач любого уровня сложности.
Ай-теко является ведущи российским системным интегратором и поставщиком информационных технологий для корпоративных заказчиков. Работает на ИТ-рынке с 1997 года.
Введение 3
1 Организационно-экономическая характеристика предприятия 4
2 Анализ привлекательности отрасли и условий конкуренции 6
3 Анализ внутренней среды предприятия 17
Выводы и рекомендации 23
2.4. Движущие силы в отрасли
Таблица 4 — движущие силы
Движущие силы |
Влияние |
Изменение в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли |
Снижение темпов роста отрасли приведет к ожесточенной борьбе между фирмами за потребителя |
Изменение в составе потребителей |
Повлияет на перечень услуг, предоставляемых фирмами |
Распространение ноу-хау |
Поскольку для успешной автоматизации часто приходится делать новые разработки, то распространение их снижает конкурентные преимущества отдельной компании. |
Возрастающая глобализация |
Создает сложности для выхода на рынок компаний-новичков, поскольку им приходится конкурировать с компаниями, из различных стран и регионов, имеющими большой опыт. |
Переход потребительских предпочтений от дифференцированных услуг к стандартным |
Если потребители предпочтут стандартные услуги дифференцированным, то существование отрасли окажется под угрозой, поскольку отпадет потребность в разработке проектов автоматизации для конкретных процессов. |
Влияние изменений в политике и законодательстве |
На данную отрасль
большое влияние оказывает |
2.5.Карта стратегических групп
Карта стратегических групп конкурентов в сфере внутрирегиональных ИТ-услуг по Красноярскому краю.
Обозначения:
Размер окружности примерно обозначает долю рынка каждой из групп стратегических конкурентов.
По оси X отложен уровень специализации компаний, в том числе:
I. Узкоспециализированные на предоставление определённой сферы
II. Интегрированные ИТ-компаний, география деятельности которых не выходит за пределы более, чем 2 субъектов РФ
III. Интегрированные ИТ-компаний, география деятельности которых не выходит за пределы более, чем 5 субъектов РФ
IV. Компании, имеющие широкую
сеть, возможность приобретение услуг
через интернет.
Уровень качества
Высокий
Средний
Низкий I II III IV
Развитие системы реализации услуг
Рисунок 3 — карта
стратегических групп
2.6. Классификация целей и стратегий конкурентов
Таблица 5 - Классификация целей и стратегий конкурентов
Название компании |
Стратегические намерения |
Цели по достижению определенной доли на рынке |
Конкурентная позиция ситуация |
Тип стратегии |
Конкурентные стратегии |
ИТ-Сервис |
Быть в числе лидеров отрасли, Одержать победу в борьбе над конкурентами |
Агрессивная экспансия за счет приобретения других фирм и внутреннего роста |
Хорошо защищена, компания способна сохранить свою позицию |
В основном наступательная |
Упор на дифференциацию продукции на базе имиджа и репутации фирмы, дополнительных выгод для потребител |
Синтез- Н |
Занять лидирующую позицию |
Экспансия за счет внутреннего роста (увеличение рыночной доли за счет вытеснения фирм-конкурентов) |
Хорошо защищена, компания способна сохранить свою позицию |
В основном наступательная |
Упорна дифференциацию продукции на базе имиджа и репутации фирмы, дополнительных выгод для потребителя |
Parallels |
Удержать позиции |
Удержание существующей доли рынка (темпы роста равны темпам роста отрасли) |
Хорошо защищена, компания способна сохранить свою позицию |
Консервативная стратегия следования за кем-то |
Фокусирование на рыночной нише: потребители со средними доходами |
Конкуренты
«Ай-теко» прочно занимают свои позиции
в отрасли и могут
2.7. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе
Таблица 6 – Основные группы ключевых факторов успеха
Основные группы КФУ |
КФУ соответствующей группы |
КФУ, зависящие от технологии |
• пригодность информации, необходимой для поддержки бизнеса; • возможность инноваций в производственном процессе • степень овладения существующими технологиями |
КФУ, относящиеся к производству |
• улучшение работы и планирования действий по совершенствованию ИТ-процессов; • увеличение нагрузки на ИТ-инфраструктуру; • действия по управлению ИТ интегрированы в процессы управления организации и стиль работы руководителей; • качество продукции • высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких отраслях) • доступ к квалифицированной рабочей силе • высокая производительность труда • возможность выполнения заказов потребителей |
КФУ, относящиеся к реализации продукции |
• улучшение качества производств • внедрение стандартов качества • увеличение рентабельности ИТ-процессов • широкий доступ • низкие расходы по реализации |
КФУ, относящиеся к маркетингу |
• высокая квалификация сотрудников отдела реализации • доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции • аккуратное исполнение заказов покупателей • искусство продаж • привлекательный дизайн |
КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам |
•методы управления разработаные для увеличения продуктивности, оптимального использования ресурсов и увеличения эффективности • ноу-хау в области контроля за качеством • степень овладения определенной технологией • способность создавать эффективную рекламу • способность быстро переводить новые товары из стадии разработки |
КФУ, связанные с организационными возможностями |
• улучшение управления качеством, новшествами и рисками; • соответствующая интеграция и стандартизация бизнес-процессов; • уровень информационных систем • способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию • больший опыт и ноу-хау в области менеджмента |
Прочие КФУ |
• соответствие законам, инструкциям, промышленным стандартам и договорным обязательствам; • полное осознание меры принимаемого риска, а также соответствие уровню риска,приемлемого для данной организации; • эталонное тестирование зрелости управления ИТ. • благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей • общие низкие затраты • приятные в общении, доброжелательные служащие • доступ на финансовые рынки |
2.8. Оценка привлекательности отрасли с точки зрения получении прибыли выше средней.
Если рассматривать информационные услуги с точки зрения получения прибыли выше средней, можно сказать, что отрасль является привлекательной. Вход на рынок не обусловлен высокими барьерами, законодательство не препятствует фирмам. Можно сказать что аудит и консалтиг уникальные продукты по своей натуре, хотя и имеются товары-заменители.
Движущие
силы, действующие в отрасли
Проблемы
затрагивающие отрасль это
3. Анализ внутренней среды предприятия
3.1.Анализ проблем компании с помощью построения дерева проблем
Рассмотрим основные проблемы компании «Ай-теко».
Таблица 7 - Турнирная таблица
Проблема |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
Итог |
1 |
х |
0 |
0 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
0 |
4 |
2 |
0 |
х |
0 |
0 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
4 |
3 |
0 |
0 |
х |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
0 |
1 |
4 |
1 |
0 |
0 |
х |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
6 |
5 |
0 |
1 |
0 |
0 |
х |
0 |
0 |
1 |
1 |
2 |
6 |
1 |
1 |
0 |
0 |
1 |
х |
0 |
1 |
1 |
5 |
7 |
0 |
0 |
0 |
1 |
1 |
0 |
х |
0 |
0 |
1 |
8 |
0 |
1 |
0 |
1 |
1 |
0 |
0 |
х |
0 |
3 |
Рисунок 4 - Дерево проблем
На основе дерево проблем можно сделать вывод, что основной проблемой, стоящей перед «Ай-теко» является недостаточная мотивация сотрудников, что в свою очередь приводит к снижению продаж, большой очереди разработок продукции. Однако, недостаток квалифицированных работников тоже является проблемой, ведь рабочая сила это один из главных ресурсов компании, который влияет на другие аспекты производства и стабильности.
3.2.Оценка эффективности действующей стратегии
Таблица 8 - Анализ внутренних факторов стратегического положения компании
Показатели |
2006 |
2007 |
2008 |
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
1) Рыночная доля компании и ее место в отрасли. |
50%, один из лидеров отрасли |
50%, один из лидеров отрасли |
50%, один из лидеров отрасли |
50%, один из лидеров отрасли |
30%, спокойное существование |
50%, один из лидеров отрасли |
50%, один из лидеров отрасли |
2) Повышаются
или понижаются размеры |
Размеры прибыли стабильны |
Размеры прибыли повышаются, компания стабильна |
Размеры прибыли повышаются, всвязи с расширением рынка покупателей |
Размеры прибыли стабильно высокие из-за существующего объёма работ |
Размеры прибыли снижаются из-за прихода сильного конкурента |
Стабилизация. Прибыль не возрастает, но и не падает |
Стабилизация. Прибыль не возрастает, но и не падает |
3) Растут ли продажи компании быстрее или медленнее, чем рынок в целом. |
Продажи компании выросли |
Продажи компании выросли |
Продажи компании стабильны. |
Продажи компании стабильны. |
Продажи компании растут быстрее вместе с рынком |
Продажи компании стабильны. |
Продажи компании выросли |
4)Репутация фирмы в глазах потребителей, ее имидж. |
Положительный имидж, хорошая репутация |
Положительный имидж, хорошая репутация |
Положительный имидж, хорошая репутация |
Положительный имидж, хорошая репутация |
Положительный имидж, хорошая репутация |
Положительный имидж, хорошая репутация |
Положительный имидж, хорошая репутация |
5)Является ли компания лидером в технологии, инновациях, качество |
идером является |
Лидером является |
Лидером является |
Лидером является |
Лидером является |
Лидером является |
Лидером является |
На данный момент стратегию фирмы можно назвать эффективной. Компания не потеряла, но и приобрела значительную долю рынка, но вероятность есть, все связано с периодическим подъемом на рынке других ИТ-компаний .
В настоящее
время компания может конкурировать
на межрегиональных рынках. «Ай-теко»
планирует открывать базу в в
других городах , которая будет обслуживать
как юридических и
3.3. Оценка конкурентоспособности цен и издержек компании.
Рисунок 4 -цепочка ценностей
Наибольшие затраты предприятие имеет на стадии доставки материалов, после идет затраты рабочей силы на создание самого продукта. Маркетинг и поводка продукта требуют определенных затрат, так же как и техническая поддержка после внедрения заказа. Все затраты окупаются частыми заказами крупных потребителей, которые помогаю компании оставаться на плаву и даже занимать лидирующее место в отрасли.
3.4. Оценка конкурентной позиции компании.
Прочность конкурентной позиции компании
Критерии оценки от 1 до 10, где 1 – самая низкая оценка, 10 – самая высокая оценка.
Таблица 9 - Оценка ключевых факторов успеха
Ключевые факторы успеха/ оценка силы |
«Ай-теко» |
«СинтезН» |
«ИТсервис» |
«Parallels» |
Качество/характеристики товара |
7 |
7 |
7 |
5 |
Репутация/имидж |
8 |
8 |
8 |
4 |
Производственные возможности |
9 |
9 |
8 |
5 |
Грамотное использование технологии (технологические навыки) |
8 |
8 |
8 |
3 |
Сбытовая сеть |
8 |
8 |
8 |
5 |
Маркетинг/реклама |
8 |
8 |
9 |
2 |
Финансовое положение |
* |
* |
* |
* |
Обслуживание клиентов |
* |
* |
* |
* |
Не взвешенная общая оценка |
48 |
48 |
48 |
24 |