3.2 Система планирования

     Планирование  – выражается в разработке программы действий предприятия по технологическим, финансовым, коммерческим и другим операциям на перспективу (5 – 10 лет) и на текущий период. Планирование позволяет согласовать индивидуальные усилия членов организации и её подразделений для достижения целей.

     Планирование (прогнозирование) заключается в  систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании  последствий этих действий в заданных условиях (см. цикл управления).

     Различают:

     - последовательное планирование (новый  план составляется по истечении срока действия предыдущего).

     - скользящее планирование (по истечении  части срока действия предыдущего  плана производится его ревизия  на оставшийся период и составляется  новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.,).

     - жесткое планирование (конкретно  указываются все цели и мероприятия).

     - гибкое планирование (учитывается  возможность возникновения неоднозначных  условий и пересмотра плана  с их учетом).

     Система планов – комплекс планов организации взаимосвязанных по содержанию, во времени, по подразделениям и ресурсам.

     Стратегические  планы – общие генеральные цели и стратегии на обозримое будущее.

     Планы развития – долгосрочные прогнозы и планы отражающие политику и перспективную программу действий организации:

     На  конкретных рынках;

     По  видам производимых товаров;

     По  объёму продаж;

     По  поиску и оптимальному использованию  ресурсов.

     Текущие планы – отражают программу действий и показатели по основным видам деятельности.

     Специальные планы – конкретизируются цели и средства по определенным направлениям работ в составе плана развития и плана текущей деятельности.

     Планирование  на ООО «Бест Уфа» носит текущий. Предприятие на сегодняшний момент не имеет задокументированных стратегических целей и планов развития, в связи с тем, что деятельность и само его существование подчинено воле его собственника. Таким образом, можно сделать вывод лишь об отсутствии выше указанных планов на самом предприятии, но не об их отсутствии в принципе.

     На  данном предприятии необходимо провести планирование технико-экономических финансовых показателей.

     1. Планирование производства и реализация продукции

     Объем производства предприятия характеризуется  показателями: товарная продукция, продукция  в действующих оптовых ценах, реализуемая, валовая продукция.

     Товарная  продукция рассчитывается для каждого  вида изделий:

     

     где N, – объем производства продукции i-того наименования в натуральном выражении, Ц – оптовая цена i-того вида продукции, полуфабрикатов, руб.

     Общий объем товарной продукции,

     

     где S, – стоимость производственных услуг сторонним организациям и капитальному строительству, руб., S – объем выполненных средних и капитальных ремонтов, руб.

     Реализуемая продукция предприятия, N включает в себя продукцию, поставленную потребителям и оплаченную:

     

     где N_нг, N_Kг – остатки готовой продукции на начало и конец года, руб.

     Валовая – вся продукция, произведенная предприятием за планируемый период независимо от степени ее готовности:

     

где N_вал объем валовой продукции в рублях, Wкг, W_нг – объем незавершенного производства соответственно на конец и начало планового периода, руб.

     Планируемый объем незавершенного производства в штуках можно найти по формуле:

     

     где d – среднесуточный выпуск продукции' определяемый на конец планируемого года:

     

     где F – число рабочих дней в планируемом периоде, дни;

     Планирование  объемов выпуска  продукции, обеспечивающих рентабельность производства.

     Любая система планирования должна учитывать  сложные взаимосвязи, которые имеют  место в управлении: издержки – выпуск – прибыль – цена.

     Указанные зависимости можно определять графическим  и аналитическим путем. Графики  рентабельности представляют собой  очень простой и эффективный  метод, позволяющий подойти к  решению столь сложной проблемы. Графики позволяют ответить на вопрос

     Что случится с прибылью, если выпуск изменится?

     Что будет с прибылью, если цена будет  увеличена, издержки снижены, а выпуск упадет?

     Этот  метод получил широкое распространение. Главная задача состоит в том, чтобы определить точку, для которой  денежные доходы равны денежным издержкам. Для этого нужно знать постоянные и переменные издержки, объем продаж, отношение переменных издержек к объему выпуска, объем выпуска и общий объем сбыта (рисунок 1).

     

 

     

     Линии издержек могут быть и кривыми. Приведенные  простые зависимости в действительности редко имеют место, поэтому рассматривают предпочтительный интервал. В этой области зависимости можно рассматривать как линейные. Обычно этот интервал достаточен для охвата области прогнозов на будущее.

     Точка безубыточности (порог рентабельности) может быть определена также аналитическим путем, руб. Одна из возможных формул имеет следующий вид:

     

     где Е – точка (объем) безубыточности; F – постоянные (фиксированные) издержки, V – переменные издержки; S – цена изделия.

     3) Расчет производственных мощностей

     Прежде  чем планировать объемы производства, необходимо изу-* чить спрос на продукцию, выпускаемую предприятием, а затем  внутренние возможности предприятия, в частности производственные мощности, «узкие места» и пути их устранения.

     Производственная мощность предприятия в общем виде рассчитывается балансовым методом:

     

     где М_вх – мощность предприятия на начало года (входная); М_вв – мощность, вводимая в плановом периоде; М_в – мощность, выведенная в плановом году; М – мощность на конец планового года и входная на начало года, следующего за плановым.

     Среднегодовую мощность определяют по формуле:

     

     где Т – период работы введенной мощности, мес.; Т_н – период времени, когда выведенная мощность не работала, мес. Использование производственной мощности определяют отношением объема фактически выпущенной продукции, В к максимально возможному, М: 

     

     где К – коэффициенты использования мощности.

     4) Планирование численности работающих и фонда оплаты труда

     Для расчета численности рабочих, занятых  нормируемыми работами, исходят из нормы трудоемкости и из нормы обслуживания оборудования

     Различают численность работающих явочную, списочную, штатную Явочное R_a – количество работающих, которые должны явиться на работу в смену для обеспечения ритмичности работы и выполнения сменного задания¹

     

     где Q – трудоемкость производственной программы, Ni – годовая производственная программа в натуральном выражении; ti – плановая трудоемкость единицы продукции, час; т – номенклатура, Т_н – номинальный фонд времени работы одного рабочего, час, Кп – планируемое перевыполнение норм времени

     Штатная численность – включает рабочих, находящихся на работе, а также на отдыхе и пересменке, R_шт

     

     где с – количество рабочих смен

     При расчете списочного состава рабочих  используется средний коэффициент пересчета явочной численности в списочную – К_яс который определяется отношением: где Т_н – номинальный фонд рабочего времени – максимально возможное число рабочих дней в году.

     Планирование  численности в руководителях, специалистах и служащих осуществляют по нормам обслуживания, нормам управляемости, а также исходя из организационной структуры предприятия и штатного расписания

     Путем сравнения плановой и фактической  численности работающих определяют дополнительную (избыточную) численность.

     В состав средств, направляемых на потребление входят:

     – оплата труда всех категорий работающих;

     – дивиденды (проценты по акциям);

     – суммы трудовых и социальных льгот.

     Исходными данными для расчета ФОТ являются:

     – применяемые формы и системы оплаты труда;

     – годовая производственная программа;

     – сдельные расценки и действующие тарифные ставки оплаты труда;

     – плановая численность работающих по профессиям и категориям,

     – баланс рабочего времени среднесписочного рабочего.

     Фонд  оплаты труда, Ф определяют:

     – для рабочих сдельщиков

     – для рабочих повременщиков

     где С_т – тарифная часовая ставка, руб.; К, – сдельная расценка за единицу производственной программы; Ri – коэффициент, учитывающий размер премирования по действующему положению на предприятии; N, – производственная программа в натуральном выражении.

     При этом в фонд оплаты труда включается стоимость продукции, выдаваемой в  порядке натуральной оплаты труда, выплаты стимулирующего характера, выплаты компенсирующего характера, оплата за непроработанное время, другие выплаты и льготы. 

     3.2 Структура управления

     Организационная структура предприятия – это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого. Организационная структура формируется из двух взаимосвязанных составных частей: структуры управления и производственной структуры предприятия.

     Структура управления определяется как форма  распределения и координации  управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними.

     Производственная  структура предприятия определяется составом основных производственных подразделений  предприятия и характером их взаимосвязи. Сначала формируется производственная структура, а затем как производная от нее строится организационная структура управления предприятием.

     Организационная структура ООО «Бест Уфа» представляет собой линейную организационную линейную структуру. Данная система наиболее приемлемая для данного предприятия.

     Организационная структура предприятия основывается на  
принципе единства распределения поручений, согласно которому  
право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция.  
Соблюдение этого принципа обеспечивает единство  
управления. Такая организационная структура образуется в  
результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых  
органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый  
имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько  
подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно  
связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую  
вышестоящую инстанцию. Преимуществами такой структуры можно назвать: