Интеллектуальная деятельность менеджера при разработке управленческих решений

Когнитивная простота – когнитивная  сложность. В основе этой классификации когнитивных стилей лежит положение о том, что каждый индивид по-своему воспринимает, понимает и прогнозирует действительность, используя собственные знания, представления и опыт. В зависимости от того, какое число факторов использует руководитель в процессе переработки информации, различают два полюса данного стиля – когнитивная простота и когнитивная сложность. Дело в том, что при оценке ситуации «одни люди строят многомерные модели событий», т.е. оценивают происходящее дифференцированно, по различным измерениям, а другие – «видят» те же события упрощенно, оценивая их только по некоторым признакам. Исходя из этого, интеллектуальная деятельность имеет более высокую когнитивную сложность, если при оценке различных событий и явлений человек использует большее количество независимых измерений.

В процессе принятия решений  когнитивная сложность проявляется  в том, что ЛПР видит различные  свойства альтернатив, хорошо понимает их достоинства и недостатки, оценивает варианты не по одному, а по нескольким показателям, и в итоге принимает более обоснованное решение.

Устойчивость к неопределенности. Это свойство связано с тем, как руководители относятся к ситуациям неопределенности, и способны ли они эффективно действовать и решать проблемы в условиях неопределенности. Устойчивость к неопределенности имеет сложную психологическую структуру и включает три компонента. Во-первых, это способность в процессе мышления восполнять недостающую информацию, видеть в ситуации «больше, чем дано», и таким образом компенсировать неопределенность. Во-вторых, это способность воспринимать неопределенные ситуации не как тревожные и травмирующие психику, а как, хотя и нежелательные, но естественные и неизбежные. В-третьих, устойчивость к неопределенности содержит в себе такие личностные качества, как уверенность в себе, решительность, отсутствие страха перед поражением, высокий уровень притязаний, эмоциональная стабильность, независимость от группы, низкая рефлективность. Все эти свойства характерны для руководителей, имеющих высокую устойчивость к неопределенности. Руководители, обладающие низкой устойчивостью к неопределенности, испытывают высокую тревожность, стараются избегать неопределенных ситуаций и не принимать решений с плохо предсказуемыми последствиями. Такие руководители, как правило, имеют сильную потребность в порядке, не склонны к риску и инновациям, не желают изменять стандартные схемы своего повседневного поведения и профессиональной деятельности [7, c. 212].

 

3. Психические состояния  и разработка решений.

 

 

 

Качество и способы  принятия управленческих решений в  значительной мере зависят от психического состояния руководителя. В современной  психологии под психическим состоянием понимается целостная реакция личности на внешние и внутренние стимулы, направленная на достижение некоторого полезного результата. Можно привести такие примеры психических состояний, как бодрость, усталость, утомление, психическое пресыщение, информационная перегрузка, апатия, депрессия, эйфория, отчуждение, скука, стресс, фрустрация, тревога, истощение и другие. Многие состояния, отрицательные по своей природе, например, усталость, апатия, депрессия и другие, приводят к ухудшению качества принимаемых решений, поскольку в этих состояниях процессы ощущения, восприятия, памяти, мышления, внимания, воображения «притупляются» и могут полностью заблокировать интеллектуальную деятельность человека.

С другой стороны, такое состояние, как  эйфория (от греч. еuphoria – состояние  удовольствия), воспринимаемое как  положительное, приятное и желаемое, также нарушает «нормальное» течение  психических процессов, не позволяет объективно оценить ситуацию и потому отрицательно влияет на качество решений.

Психические свойства, или качества, представляют собой наиболее устойчивые факторы, влияющие на принятие решений. Все множество  разнообразных психических свойств  индивида можно разделить на два класса: общие и индивидуальные. К общим свойствам относятся наиболее типичные и фундаментальные особенности психики, присущие всем людям, и, прежде всего, это ограничения индивидуальных возможностей по хранению и переработке информации. Например, хотя и в разной степени, но всегда ограничена скорость переработки информации человеком. Одна из причин этого явления состоит в том, что кратковременная память человека имеет ограниченный объем, что сильно влияет на принятие решений и объясняет многие эффекты, сопровождающие этот процесс. Как отмечалось выше, человек одновременно может удерживать в КП не более 72 смысловых единиц информации (чанков), что приводит к явлению «диагностического обеднения» в процессе принятия решения. Оно заключается в том, что в силу ограниченности объема КП люди обычно сокращают число рассматриваемых альтернатив. Реально это количество редко превосходит 4–5 вариантов.

К индивидуальным свойствам относятся  конкретные формы, степень проявления и качественное своеобразие общих характеристик личности. Например, скорость переработки информации ограничена у всех людей, но каждый человек имеет индивидуальные пределы этого ограничения. Индивидуальные свойства личности реально взаимосвязаны и неотделимы одно от другого. Однако для удобства изучения их можно логически разделить на частные психические свойства и целостные личностные образования. Частные свойства, или черты личности, — это уровень развития и степень выраженности у конкретного индивида отдельных психических процессов. Например, к ним относятся индивидуальные пороги ощущений, особенности восприятия, памяти и мышления, эмоциональность, волевые качества. Целостные образования (их называют также синтетическими проявлениями) традиционно включают такие свойства, как темперамент, характер, способности и направленность личности. Исследования показали, что все перечисленные свойства непосредственно влияют на формирование индивидуального стиля принятия решений и косвенно на качество принимаемых решений [3, c. 48-53].

Перечисленные выше индивидуальные психические свойства оказывают  сильное влияние на деятельность и поведение руководителей организаций. Однако в структуре этих свойств  необходимо выделить три важнейших  фактора, играющих специфическую роль именно в процессах принятия управленческих решений. К ним относятся система  предпочтений, уровень притязаний и  когнитивные стили лица, принимающего решение (ЛПР).

Под системой предпочтений понимают совокупность взглядов, ценностей, убеждений, интересов, с помощью которых индивид  сравнивает альтернативы и принимает решение. Каждый человек обладает уникальными предпочтениями, которые складываются под влиянием его индивидуальных психических свойств, воспитания, обучения и жизненного опыта. Предпочтения незримо присутствуют внутри каждого из нас, они скрыты в глубинах человеческой психики и «срабатывают» лишь тогда, когда перед человеком встает проблема выбора. Поскольку принятие решений непрерывно сопровождает деятельность людей, то система предпочтений — это активный и постоянно «включенный» механизм, используемый людьми для сравнения и выбора альтернатив.

Другой  важнейший фактор, влияющий на принятие решений и непосредственно связанный  с индивидуальными психическими свойствами, носит название уровень  притязаний личности. Это понятие  характеризует стремление человека к достижению целей такой степени сложности, на которую он сам считает себя способным. В основе уровня притязаний лежит оценка человеком своих собственных возможностей, причем сохранение этой оценки стало для него потребностью. Уровень притязаний может быть частным, т.е. относиться к определенным областям (например, бизнесу, политике, науке, искусству), либо он может носить общий характер, т.е. относиться сразу ко многим областям жизни и деятельности человека, и прежде всего, к таким, в которых проявляются его умственные и нравственные качества. В этом случае уровень притязаний основан на общей самооценке человеком себя как личности. В процессе принятия решений уровень притязаний влияет на формулирование целей деятельности и выбор таких альтернатив, которые в наибольшей мере этим целям соответствуют.  
 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2.  АНАЛИЗ АЛЬТЕРНАТИВ  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 

 

 

2.1 Выявление управляемых  факторов и определение альтернатив      

 

 

 

Предприятие представляет собой  самоорганизующуюся систему (внутренняя среда), которая функционирует в  постоянно меняющемся состоянии  внешней среды. Изменения во внутренней и внешней среде происходят под  влиянием различных факторов: управляемых  и неуправляемых. На влияние управляемых  факторов руководитель может воздействовать. Например, на факт отставания в выпуске  продукции цеха его руководитель может реагировать путем повышения  производительности за счет лучшего  использования мощности оборудования, мотивации труда рабочих, улучшения  условий, внедрения научной организации  труда и др. Как правило, управляемые (контролируемые, регулируемые) факторы  ограничены рамками предприятия  и включают стратегию развития фирмы, проблемы структурной организации  сферы управления и производства, все виды ресурсов, прибыльность производимых изделий, производственные мощности предприятия, научно-исследовательские и конструкторские  работы, обеспечение конкурентоспособности. Управляемые факторы при решении  проблемы могут принимать различные  значения, влияя друг на друга, что  порождает множество альтернатив  решений.

Для разработки решений руководитель должен располагать  информацией об управляющих факторах и диапазоне их изменений. В зависимости  от имеющихся данных выбор альтернатив  может осуществляться в условиях:

а) достоверности  или определенности, когда в точности известны результаты каждого из альтернативных вариантов выбора;

б) риска  для решений, по которым неизвестен результат, но известна вероятность  его наступления;

в) неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

Для каждой из указанных  групп решений разработаны свои подходы к поиску наилучшего варианта и рекомендуются для использования  конкретные методы. Остановимся, прежде всего, на первой группе решений, когда  результаты альтернатив просчитываются и могут быть определены.

В условиях определенности (решая достаточно простые задачи с небольшим количеством переменных, влияющих на результат) выбор решения  из возможных вариантов можно  сделать с помощью расчетов экономической  эффективности каждого из них. Такие  решения принимаются достаточно часто, нередко они краткосрочного действия. К таким задачам относятся, например, определение размера текущего завоза товаров в торговую сеть фирмы, планирование текущего выпуска изделий. При этом следует иметь в виду, что если не добиваться оптимального решения задачи, то из-за их многочисленности можно существенно снизить эффективность  работы предприятия в целом. С  другой стороны, руководители, вследствие относительной простоты решений  в условиях определенности, нередко  сознательно стремятся упростить  задачу, не замечая реального влияния  существующих объективных условий. Такая позиция для предприятия  оборачивается экономическими и  другими потерями.

При решении  сложных задач со многими влияющими факторами для

выбора оптимального решения  используется математическое моделирование. В этом случае с помощью математической модели отбирается среди множества  единственный вариант, исходя из зависимостей, заложенных в алгоритме, и принятого критерия оценки эффективности. ЛПР должно критически оценить практический смысл предлагаемого варианта, учесть влияние социальных, психологических и других факторов, не учтенных в модели.

Этап выработки решения  включает формирование, оценку и выбор  альтернатив. Они разрабатываются  на основе значений факторов и существующих ограничений. Многие альтернативные решения  определяются с учетом имеющегося опыта  ЛПР. На данном этапе ставится задача выявления возможно полного перечня  альтернатив достижения намеченных целей. Далее существующие альтернативы анализируются с позиции ограничительных  критериев (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). В результате устанавливается количество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям. В  реальных условиях рассматриваются  обычно 2-3 варианта решения: меньше трудозатрат  на подготовку вариантов, меньше шансов:

допустить ошибку, но и получить наилучший  вариант. Некоторые авторы считают (как уже указывалось), что число  альтернатив может быть не менее  трех и не более семи.

Наиболее  упрощенный метод анализа альтернатив может включать:

- упорядочение  всего списка альтернатив,

- детальное  рассмотрение двух крайних и  средней альтернатив.

Другой  подход к анализу  альтернатив складывается из этапов:

- выявление  множества альтернатив решения  проблемы;

- выбор  допустимых альтернатив, удовлетворяющих  ограничениям;

- вынесение  суждения о предпочтительности  альтернатив и 

предварительный  выбор лучшей альтернативы;

- оценка  альтернатив со стороны ЛПР;

- экспериментальная  проверка двух - трех наиболее  предпочтительных

альтернатив (часто используется в научно-технической деятельности)

с целью получения дополнительной информации о предпочтительности

определенного варианта;

-  выбор  единственного решения на основе  информации о результатах 

эксперимента, любой другой дополнительной информации, интуиции и

опыта руководителя.

Предварительный выбор лучшей альтернативы осуществляется на основе детального анализа допустимых альтернатив с позиции возможности

достижения целей, требуемых затрат ресурсов, а также соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении сложных задач на данном этапе одних количественных методов может быть недостаточно. Многие альтернативные решения обнаруживаются достаточно легко - на основе прецедентов подобных ситуаций и имеющегося опыта их решения. Однако часто возникают и новые проблемы, для решения которых необходим творческий поход. В этих условиях используются методы «мозговой атаки», выдвижения предположений, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений.

Суждения о предпочтительности альтернатив  выносится по результатам 

их сравнения  или оценки. При этом определяются позитивные и негативные стороны  каждой из альтернатив, и устанавливается  некий компромисс, позволяющий дальнейшее сопоставление альтернативы с ранее принятым стандартом, критерием. Для этого используются такие методы, как критериальное сравнение Кепнера - Трегое, платежная матрица, дерево целей или решений, а также методы, основанные на теориях вероятности, предпочтений, полезности и др. Наиболее распространенным методом сравнения и оценки решений является метод «дерева решений», особенно в ситуациях неопределенных, при наличии неуправляемых факторов.