Информационное обеспечение стратегического управления

Введение.

 Важнейшим  понятием в менеджменте является  организация. Любая организация  находится и функционирует в  среде. Каждое действие всех  без исключения организаций возможно  только в том случае если, среда  допускает его осуществление.  Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это, же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера.

 Основной  задачей данной курсовой работы  будет рассмотрение элементов внутренней и внешней среды организации, находящихся в постоянном взаимодействии. А также оценка и анализ этих факторов с помощью различных методов.

 Данная тема  является актуальной, как и вся  теория менеджмента. В новом  тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.

 

 

 

 

 

 

1.Социально-экономическая характеристика.

1. 1.Анализ внешней среды ООО «УАЗ - Автотранс».

 Анализ внешней  среды представляет собой процесс,  посредством которого разработчики  стратегического плана контролируют  внешние по отношению к предприятию  факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

 Внешняя  среда ООО «УАЗ-Автотранс» по  своей структуре неоднородна  и представлена средой прямого  и средой косвенного воздействия.  Анализ внешней среды ООО «УАЗ-Автотранс» представлен в таблице 1, де рассматриваются факторы прямого и факторы косвенного воздействия.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет  ООО «УАЗ-Автотранс» создать перечень опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах.

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Анализ внутренней среды ООО «УАЗ - Автотранс».

 Менеджер  ООО «УАЗ-Автотранс» формирует  и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации,  представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

 Внутренние  переменные – это ситуационные  факторы внутри организации. Поскольку  организации представляют собой  созданные людьми системы, то  внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством.

 Основные  переменные в ООО «УАЗ-Автотранс», которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

 Проанализируем  внутреннею среду организации  ООО «УАЗ-Автотранс» представим её в таблице 2(см. таблица 2).

 Но следует  помнить, что в управлении эти  переменные никогда не должны  рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать, что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга (рис.1).

Рис.1. Взаимосвязь внутренних переменных.

 Этот рисунок  представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно не забывать, что ООО «УАЗ-Автотранс» – открытая система. И поэтому эта схема не может быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому, что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Определение миссии фирмы и построение «дерева целей».

 Миссия организации  – это главная цель организации,  ради которой она создана и  которая характеризует определённый вид её деятельности. Миссия детализирует статус организации и направление деятельности для определения главной цели и стратегии организации. Формулировка миссии обычно включает: цель организации по товарам и услугам, рынкам, технологиям; характеристику культуры организации; тип привлекаемых работников.

Миссия ООО  «УАЗ-Автотранс» заключается в том, чтобы оказывать услуги наивысшего качества для максимального удовлетворения запросов потребителей.

 Достижение  этой цели требует создания организации и условий работы, привлекающих самых достойных людей, обеспечивающих наиболее полное развитие их талантов, свободный и вдохновенный труд на благо процветания дела, сохранение и развитие исторических принципов честного отношения к труду и правильных действий.

 Путём успешного  применения этих принципов ООО  «УАЗ-Автотранс» сможет добиться  лидирующего положения своих  услуг на рынке по доле и  прибыли, что приведёт к процветанию  дела, рабочих и служащих.

 Цель –  фундаментальное понятие теории управления. Цели разделяются на общие и специфические. Общие цели отражают концепцию организации, её миссию и разрабатываются на длительную перспективу. Специфические цели разрабатываются в контурах общих целей по основным направлениям деятельности организации и по её подразделениям или дочерним организациям.

 Рис.2. «Дерево целей» ООО «УАЗ-Автотранс».

 Поскольку  цели определяют стремление работать  эффективно в заданном ими  направлении, постольку для этого  необходим период времени для  достижения цели разделяется на этапы. На каждом таком этапе цель подразделяется на подцели с тем, чтобы чётко определить на каждом этапе количественно измеряемые рубежи. Чтобы сама цель и подцели были выполнены в полном объёме и в установленные сроки, необходима полная увязка подцелей и цели с ресурсным обеспечением для их достижения.

 Чтобы лучше  рассмотреть цели ООО «УАЗ-Автотранс»  следует составить «дерево целей» (рис.2).

 После составления  «дерева целей» необходимо произвести  расчёт необходимых факторов  производства. Для этого определим, что прибыль от оказываемых услуг может увеличиться за счёт:

 снижения  расходов по оказываемым услугам; 

 увеличения  объёма услуг оказываемых населению,  с помощью нахождения новых  потребителей предлагаемых услуг; 

 снижения  транспортных расходов за счёт:

- закупки более  дешёвого топлива;

- уменьшения  количества поставок материала,  за счёт поставки его более  большими партиями;

4. снижения  расходов на рекламу; 

5. за счёт  экономии электроэнергии и экономии  горячего и холодного водоснабжения, для этого надо установить счётчики и назначить ответственное лицо, которое будет следить за экономией света и воды в помещениях;

 Объём оказываемых  услуг в 2010 году планируется увеличить на 7% (таб.4), для расчёта этого показателя использовалась следующая формула:

 объём услуг 2009 года Ч (100 +% повышения)

100

 В первом  квартале объём оказываемых услуг  планируется увеличить на 26%:

3568 Ч (100 + 26) = 4500 ед.

100

 Во втором  квартале на 3%:

4950 Ч (100 + 3) = 5100 ед.

100

 В третьем квартале на 3,4%:

5800 Ч (100 + 3,4) = 6000 ед.

100

 В четвёртом  квартале на 2,5%:

6182 Ч (100 + 2,5) = 6335 ед.

100

 В целом  объём услуг в 2010 году планируется увеличить на 7%:

20500 Ч (100 + 7) = 21935 ед.

100

(см. таблица  3)

 Таблица  4.

 Планирование  объёма услуг на 2010 год по кварталам

Наименование  квартала	отчётный 2009 год, ед.	план на 2010 год, ед.	изменение +/-
1	3568	4500	932
2	4950	5100	150
3	5800	6000	200
4	2182	6335	153
Итого	20500	21935	1435

      Объём услуг на 2010 год по сравнению с 2009 годом увеличился на 1435 ед. и составил 21935 ед. Это приводит к увеличению оборота.

 Также планируется  снизить расходы на оказания  услуг за счёт закупки более  дешёвого топлива для машин,  сокращения штатных единиц. Ещё  можно снизить расходы за счёт экономии электроэнергии, водоснабжения и отопления. Для этого устанавливаются счётчики на электричество, водоотведение и отопления и назначается ответственное лицо, которое будет контролировать использование воды и света.

 Также планируется снизить постоянные издержки на 3%, а переменные на 2%. Рассчитаем плановые показатели на 2010 год (см. таблица 5).

 Плановые  постоянные расходы рассчитываются  по формуле: 

 постоянные  расходы 2009 года Ч (100 -% понижения)

100

483,2 Ч (100 - 3) = 468,7 тыс. руб.

100

 Плановые  переменные расходы рассчитываются  по формуле: 

 переменные  расходы 2009 года Ч (100 -% понижения)

100

323,19 Ч (100 - 2) = 316,73 тыс. руб. 

100

      Если постоянные расходы уменьшатся на 3%, то в 2010 году они составят 468,7 тыс. руб., то есть на 14,5 тыс. руб. меньше чем в 2009 году. Переменные расходы планируется уменьшить на 2%. Значит, в 2010 году они составят 316,73 тыс. руб. это на 6,46 тыс. руб. меньше чем в 2009 году.

 К переменным  расходом относятся транспортные расходы и расходы на заработную плату, выплачиваемую сдельно в % к обороту. Планируемые транспортные расходы должны уменьшатся на 0,36 тыс. руб. и составят 17,69 тыс. руб. Транспортные расходы могут уменьшаться за счёт экономии топлива. Для этого топливо закупается более дешёвое. Также можно уменьшить количество поставок материала, но тогда надо увеличить объём поставляемых материалов за один раз, чтобы не было их недостачи, когда спрос на них велик. Также планируется снизить расходы на заработную плату, выплачиваемую сдельно в % к обороту, она составит 299,04 тыс. руб., это на 6,1 тыс. руб. меньше чем в 2009 году. Это снижение можно сделать за счёт сокращения штатных единиц.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4. Проектирование структуры управления организации.

 Организационная структура управления представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчинённости, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.

 Организационная  структура ООО «УАЗ-Автотранс» представлена на Рис.3.

 Учредителем  (участником) Общества является физическое  лицо гражданин Российской Федерации. 

 Рис.3. Организационная структура ООО «УАЗ - Автотранс».

 Высшим органом  управления общества является  общее собрание участников общества.

 Руководство  текущей деятельностью Общества  осуществляется единоличным исполнительным  органом – директором Общества; избираемым (назначаемым) на общем  собрании участников общества  сроком на 5 лет. 

 Структура  управления ООО «УАЗ-Автотранс» является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

 Руководители  функциональных подразделений осуществляют  влияние на автотранспортное  хозяйство формально. Они не  имеют права самостоятельно отдавать  распоряжения работникам автотранспортного хозяйства. Функциональные службы осуществляют подготовку реализации услуг; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством реализации услуг.

 Достоинства  структуры управления ООО «УАЗ-Автотранс»:

 освобождение  линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

 построение  связей «руководитель – подчиненный»  по иерархической лестнице, при  которых каждый работник подчинен  только одному руководителю.

 Недостатки  структуры: 

 каждое звено  заинтересовано в достижении  своей узкой цели, а не общей  цели фирмы; 

 отсутствие  тесных взаимосвязей и взаимодействия  на горизонтальном уровне между  подразделениями; 

 чрезмерно  развитая система взаимодействия  по вертикали;

 аккумулирование  на верхнем уровне полномочий  по решению наряду со стратегическими,  множества оперативных задач. 

 Организационная  структура управления, несмотря  на то что является статичной  частью системы управления, вследствие  динамичности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно. Можно получить всю необходимую информацию и повысить её эффективность путём заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, во внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.