Характеристики руководителя

Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно  неудобно и заняло бы много времени, не говоря уж о затратах, если руководство  должно было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнить  приказ. Таким образом, бесперебойное  функционирование организаций прямо  зависит от готовности подчиненных  по традиции признавать авторитет –  законную власть руководства. Традиция также продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния  руководителя, потому что в противоположность  страху она предлагает позитивное вознаграждение – удовлетворение потребности. Когда  человек признает влияние, основанное на традиции, он или она получают в замен ощущения принадлежности к социальной группе. Это чувство  принадлежности и осознание себя как личности могут удовлетворить  социальную потребность и создать  фактическую защищенность, что также  удовлетворяет соответствующую  потребность.

Интересное, тонкое воздействие традиции на некоторых  людей заключается в том, что  она может исключить или упростить  принятие решений. В системе, где  традиции очень сильны, вопросы «что такое хорошо и что такое плохо» определены предельно точно. Исполнитель  может переложить ответственность  за неприятные действия и решения  со своих плеч на плечи руководителя этой системы. Вместо того чтобы защищать свою позицию в вопросе, почему что-то нужно делать именно так, а не иначе, человек может отделаться таким  же ответом, как и Тевье в спектакле  «Скрипач на крыше»,- «по традиции».

Традиция - привлекательный  инструмент как для организации, так и для руководителя. Она  обладает огромным преимуществом –  безличностью. Исполнитель реагирует  не на человека, а на должность. Это  обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит  от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых  больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего  подчиняется системе, а не по-настоящему компетентным её членам подкрепляет  способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния  с помощью традиции.

Недостатки методики, опирающейся на традицию. Интересно  отметить, что часто традиция объясняет  одним словом, почему некоторые испытанные концепции теории управления, описанные в данной книге, не всегда широко используются на практике. Хорошим примером являются вознаграждения, основанные на заслугах. Хотя почти все разделяют мнение, что заслуги перед фирмой- лучший критерий для назначения большой заработной платы или продвижения по службе, гораздо чаще в качестве критерия используется трудовой стаж. И можно понять почему. Трудовой стаж легко вычисляется, он является объективной категорией и начисляется всем одинаково. Поскольку трудовой стаж как критерий используется уже давно, многие люди заинтересованы в нём. Этим людям потребовалось много лет для достижения их сегодняшней должности, поэтому переход на другую систему исчисления вознаграждений - по заслугам – они считают не только несправедливым, но и представляющим серьёзную угрозу. В силу этого они используют приобретенную власть, чтобы сохранить статус-кво, даже если это и не в интересах организации или общества.

Традиция может  действовать и во вред организации. Представьте что молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать  какую-то операцию, говорят «мы всегда делали так, и до сих пор все  было хорошо». Такое отношение может  представлять гораздо большую проблему, чем это обычно кажется. Чтобы  соответствовать окружению, организация  должна внести изменения в свою политику, стратегию, методику организации и  т.д. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам, могут в итоге оказаться перед  проблемой вымирания.

Говоря о власти руководителя и эффективности организации, И.К.Шетти отмечает, что, если полагаться на традиционную власть, это обязательно  породит проблемы, так как может  войти в противоречие с ценностями современного трудящегося человека, связанными с его работой: причастностью  к организации, участием в некоторых  ее мероприятиях. Кроме того, это  может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о проблеме или способе  усовершенствования дела, не обязательно  являются частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности трудящимися.

Власть  примера. Влияние  с помощью харизма.

Харизма – это  власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера или харизматическое  влияние определяется отождествлением  исполнителя с лидером или  влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции харизматическое  влияние целиком личное. Даже не взирая на то что исполнитель и  лидер никогда не встречались, в  представлении исполнителя его  отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может  вообразить, что у него или нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

1) Обмен энергией. Создается впечатление, что эти  личности излучают энергию и  заряжают ею окружающих их  людей;

2) Внушительная  внешность. Харизматический лидер  не обязательно красив, но привлекателен,  обладает хорошей осанкой и  прекрасно держится;

3) Независимость  характера. В своем стремлении  к благополучию и уважению (В  их понимании) эти люди не  полагаются на других;

4) Хорошие риторические  способности. У них есть умение  говорить и способность к межличностному  общению;

5) Восприятие  восхищения своей личностью. Они  чувствуют себя комфортно, когда  другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность  или себялюбие;

6) Достойная  и уверенная манера держаться.  Они выглядят собранными и  владеющими ситуацией. 

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто  является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие харизматические  личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или воспользоваться  услугой. Руководитель, слывущий харизматической  личностью, также может иметь  и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения  для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и  Джон К.Поттер манерам руководителя, отмечает: «Как правило, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он или она  проявляют уважения к тому руководителю».Надлер, Хекман и Лоулер считают, что «уважаемому  и обожаемому линейному руководителю было бы достаточно власти примера: подчиненные  слушались бы его потому, что любят  его и отождествляют себя со своим  начальником». 

Власть  эксперта. Влияние  через разумную веру.

Влияние через  разумную веру осуществляется следующим  образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного  проекта или проблемы. Исполнитель  принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние  считается разумным потому, что решение  исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Джон К.Поттер отмечает, что, «веря в компетенцию  руководителя, другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого  типа власти благодаря своим видимым  достижениям. Чем больше эти достижения и чем больше они явны, тем большей  власти добивается руководитель.

Убедительным  примером влияния через разумную веру являются отношения, которые складываются у большинства людей с их врачом.

Личность может  использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению  других, помогут организации или  подразделению достигнуть цели или  принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны  экспертные знания для достижения своих  личных целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что  один из них является экспертом в  определенной области, группа, скорее всего, будет следовать рекомендациям  этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует  приписываемая ему компетенция.

Отмечаемая у  подчиненных тенденция считать  своего руководителя экспертом может  иметь негативные последствия при  групповом принятии решений. Стейнер  и Майнер утверждают, что «руководитель  может пойти на встречу со своими подчиненными в поисках информации и альтернативных решений поставленной им проблемы и прийти оттуда с решением, которое он сам же первоначально  и придумал».

Как отмечают Надлер, Хекман и Лоулер, «в некоторых технически сложных задачах подчиненные  могут обладать более конкретной для данной задачи компетенцией, чем  их руководитель». Таким образом, если вы как руководитель позволяете подчиненным  считать вас «экспертом», они  могут не поделиться с вами своей  информацией. Это может привести к тому, что будет принято менее  эффективное решение.

Возрастающая  сложность технологии ускорила использование  механизма разумной веры как механизма  влияния в современных организациях. Сегодня руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих  первостепенное значение для дела, которым они занимаются. Эффект масштаба аналогичен эффекту технологии Разумная вера объясняет, почему специалисты  могут оказывать действенное  влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными  полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации. Поступая таким образом, линейный руководитель хочет удовлетворить его или  ее собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнения специалистов, линейный руководитель таким образом  высвобождает время, которое в противном  случае ему потребовалось бы для  тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руководитель может использовать это время  для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более  высокий потребностей благодаря  вознаграждению за выполнение более  высоких задач. Полный отказ принять  совет экспертов не веру может  означать, что линейный руководитель больше заботиться о защищенности, чем об удовлетворении более высоких  потребностей.

Ограниченность  метода разумной веры. Разумная вера гораздо  менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и  действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать  его совету, следовательно, его или  ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у  линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно. 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подведя итог и  сделав вывод что, помимо официальных  обязанностей, закрепленных в соответствующих  документах, руководителю по отношению  к своим подчиненным много  неофициальных обязанностей. Они  состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, проявлении интереса к их здоровью, личным проблемам, успехам, взаимоотношениям в коллективе, оказании им при необходимости всесторонней помощи.

Все это очень  важно, поскольку на практике не только подчиненные зависят от руководителя, но сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и  неофициальные просьбы.

Помимо подчиненных, руководитель зависит также от своих  коллег, начальников, деловых партнеров, без содействия которых он не в  состоянии надлежащим образом выполнить  возложенные на него обязанности.

Из разобранной  мной ситуации в практической части  можно увидеть что, не исполненные  обещания руководителя по поводу повышения  «убивают» высокий потенциал  к работе у его сотрудников, но и не правильная на мой взгляд тактика  увольнять непокорных не совсем правильная. Это складывает плохое мнение не только у сотрудников, но и у деловых  партнеров по бизнесу. Подтверждением тому мнение людей не работающих в  этой организации (мнение Анны из ситуации в практической части). Может так  получиться, что дойдет до того что  к ним больше никто не пойдет работать.

Одним словом отношение  руководитель и подчиненные должно быть идеальным, создающими условия  для плодотворной работы дающей большие  результаты в работе и отношений  в коллективе.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список используемой литературы:

1. Герчикова  Н. И. Менеджмент: Учебник. - М. Банки  и биржи, ЮНИТИ,1994. - 685 с. Ил

2. Менеджмент  организации. Учебное пособие.  Румянцева З. П., Саломатин Н.  А. и др. - М.: ИНФРА-М. 1997. 432 с.

3. «Менеджмент»  Виханский О.С. - М.: Гардарики, 2000, 528 с.