Автор работы: Пользователь скрыл имя, 21 Ноября 2011 в 17:34, курсовая работа
В проекте произведена оценка внешней и внутренней среды предприятия. Проанализировано ближнее и дальнее окружение фирмы, произведена оценка стратегического потенциала и конкурентной позиции, дан анализ сильных и слабых ее сторон, проведена оценка возможных вариантов развития. На основе проведенного анализа выбрано направление дальнейшего развития фирмы и сформулированы мероприятия по реализации стратегии.
1. Цели и задачи проекта 2. Характеристика предприятия
3. Оценка структуры РИ «Ф-Арт»
4. Должностная инструкция техника
5. Отбор, обучение и развитие персонала
6. Тип поведения людей в организации и стиль управления
7. Конфликты в организации
8. Состояние системы коммуникаций
9. Оценка формы собственности
10. Оценка привлекательности места расположения
11. Оценка личности руководителей
12. Оценка основных направления деятельности РИ «Ф-Арт» и формулировка миссии организации
13. Анализ внешней среды организации
14. Анализ внутренней среды организации
15. Анализ сильных и слабых сторон
16. Оценка возможных вариантов стратегического развития предприятия
17. SWOT- анализ
Заключение
Список литературы
Т.к. на рынке действует небольшое число конкурентов, поэтому я поставила оценку «1». Цены конкурентов достаточно высокие, так как этот фактор не является самым важным при борьбе за клиентов. Как видно из выше представленного анализа, преимущества конкурентов средние. Уровень входных барьеров в отрасль средний. Вероятность снижения цен конкурентами невысока. А вот вероятность повышения качества, наоборот, довольно высокая, а так же повышается качество работ.
Налаженные личные связи играют большую роль в любой отрасли, так как определяют отношения многих партнеров. Скорость изменения технологий достаточно высокая, что является положительным фактором. В настоящее время отрасль находится на стадии подъема.
Итак, средняя оценка конкурентной
ситуации в отрасли составила
1,6 балла.
Анализ интересов групп влияния.
В табл. 13 представлен анализ интересов групп влияния. К ним относится местное население, банки, инвесторы, администрация, правительство, общественные организации и так далее. Эти группы могут оказать существенное влияние на ситуацию в отрасли, на имидж организации, на ее будущее развитие.
Оценка производится по шести балльной шкале, где 0-очень сильное противодействие; 1-сильное противодействие; 2-слабое противодействие; 3-нейтральное влияние; 4-положительное влияние; 5-сильная поддержка; 6-очень сильная поддержка.
Таблица 13.
Оценка интересов групп влияния.
| Группа влияния | Интересы | Сила влияния |
| СМИ | Зарабатывать деньги на рекламе, повышая рейтинги. Является источником инфо | Влияние оценивается как поддержка *5* |
| Население | Желание потребителя чтобы журналы были больше тиражем и доступнее распространение | *4* расширяет потребительскую аудиторию |
| Налоговые органы | Своевременная уплата налогов. | *2* % налога от
прибыли высокий, фирма чтобы
сэкономить выдает зп в |
| Пожарные службы | Соблюдение правил пожарной безопасности | *2* постоянные проверки ведут к сокращению времени на основную работу |
| Итого | Огв = ∑Оi/4 | 3 |
Все контролирующие органы отрицательно влияют на организацию, т.к.соблюдение всех норм и правил ведет к дополнительным затратам и потерей времени, связанные с проверками.
Результаты
общей оценки привлекательности
отрасли сведем в табл. 14.
Таблица 14.
Оценка
привлекательности отрасли
| № | Показатели | Оценка |
| 1 | Влияние потребителей | 5 |
| 2 | Влияние конкуренции | 3 |
| 3 | Влияние поставщиков | 1,6 |
| 4 | Остальные группы влияния | 3 |
| Итого |
ПО =
∑Оi
4 |
3,31 |
Вывод:
привлекательность отрасли атомного
машиностроения находится на среднем
уровне и составляет 3,31 балла.
Анализ дальнего окружения.
Дальнее окружение создает условия для развития отрасли в целом. Оно включает в себя: экономические, социальные, правовые, государственно-политические, технологические, и географические и климатические условия. Оценка параметров, составляющих дальнее окружение, приведена в табл.
Таблица.
| № | Показатели | Оценка |
| Экономические условия | ||
| 1.1 | Темпы инфляции |
3 |
| 1.2 | Процентная ставка Ц.Б | 2 |
| 1.3. | Уровень безработицы | 4 |
| 1.4 | Уровень цен |
2 |
| 1.5 | Доступность рабочей силы | 4 |
| 1.6. | Налоговая ставка | 3 |
| 1.7 | Производительность и уровень оплаты труда | 4 |
| 1.8 | Этап развития экономики |
4 |
| Итого |
ЭУ =
∑Оi
8 |
3,2 |
| Государственно-политические условия | ||
| 2.1 | Политическая нестабильность в стране | 2 |
| 2.2 | Отношения предприятия и местной администрации | 3 |
| Итого |
ГПУ =
∑Оi
2 |
2,5 |
| Правовые условия | ||
| 3.1 | Взаимоотношения с государством | 3 |
| 3.2 | Взаимоотношения с партнерами | 5 |
| 3.3 | Взаимоотношения с сотрудниками | 5 |
| 3.4 | Взаимоотношения с конкурентами | 3 |
| Итого |
ПУ =
∑Оi
4 |
4 |
| Социальные условия | ||
| 4.1 | Стиль жизни | 4 |
| 4.2 | Отношение к работе | 5 |
| 4.3 | Уровень образования | 5 |
| Итого |
СУ =
∑Оi
3 |
4,66 |
| | ||
| | ||
| Географические и климатические условия | ||
| 5.1 | Погодные условие |
4 |
| 5.2 | Географические условия | 3 |
| 5.3 | Экологические условия | 2 |
| Итого |
ГКУ = ∑Оi
3 |
3 |
| Технологические условия | ||
| 6.1 | Скорость изменений технологии |
4 |
| 6.2 | Соответствие используемой технологии запросам рынка | 4 |
| Итого |
СУ = ∑Оi
2 |
4 |
| Общая
оценка |
УБ = ∑Оi 6 |
3,59 |
Итак, экономическая составляющая довольно благоприятна для издательской отрасли (средняя оценка 3,2). Правовой аспект и социальные условия также являются благоприятными. Государственно-политическая составляющая имеет оценку 2,5 в связи с довольно высокой политической нестабильностью в стране, тогда как оценка технологических условий выше среднего.
Вывод:
оценка условий для бизнеса оказалась
выше среднего и составляет 3,59. Общая
оценка ситуации во внешней среде рассматриваемой
организации говорит о том, что данный
вид бизнеса остается доходным.
14. Анализ внутренней среды организации
Ключевые факторы успеха
Анализ внутренней среды организации включает в себя оценку производства, маркетинга, финансов, персонала, систем управления и развития предприятия.
Маркетинг-это цены, рекламная политика фирмы, доля рынка, имидж.
Производство-оценка снабжения, производственного процесса, сбыта и качества продукции.
Финансы - доступность к финансовым средствам, направления и эффективность их расходования.
Персонал – оценка склонности к обучению, развитию.
Цель изучения внутренней среды – выяснить, к каким результатам на сегодняшний день пришла организация, а также выяснить возможности организации в будущем.
Сначала определим, какие характеристики внутренней среды оказывают наибольшее влияние на успех предприятий отрасли атомного машиностроения Нижегородского региона. Анализ факторов успеха приведен в табл. 16.
Таблица 16.
Оценка ключевых факторов успеха для отрасли атомного машиностроения
| № | Показатель | Важность | Сила влияния | Результат |
| Маркетинг | ||||
| 1 | Имидж | 6 | 2 | 12 |
| 2 | Доля бизнеса в отрасли | 4 | 4 | 16 |
| 3 | Широта ассортимента услуг | 9 | 4 | 36 |
| 4 | Цена | 2 | 3 | 6 |
| 5 | Выполнение работ в оговоренные сроки | 8 | 4 | 32 |
| 6 | Степень удовлетворенности клиента | 9 | 5 | 45 |
| 7 | Степень приверженности потребителя к фирме | 8 | 5 | 40 |
| 8 | Возможности рекламы | 7 | 4 | 28 |
| 9 | Возможность выхода на новых клиентов | 8 | 5 | 40 |
| 10 | Производство | |||
| 11 | Состояние материально-технической базы | 6 | 4 | 24 |
| 12 | Характеристика используемых технологий | 8 | 4 | 32 |
| 13 | Гибкость технологий | 8 | 3 | 24 |
| 14 | Соответствие технологии стандартам | 9 | 5 | 45 |
| 15 | Возможности применяемых технологий | 8 | 3 | 24 |
| 16 | Скорость освоения новой технологии | 7 | 4 | 28 |
| 17 | Своевременность поставок | 10 | 5 | 50 |
| 18 | Надежность поставок | 9 | 5 | 45 |
| 19 | Возможность выполнения всех требований заказчика | 10 | 5 | 50 |
| 20 | Финансовые возможности | |||
| 21 | Доступность капитала | 10 | 5 | 50 |
| 22 | Платежеспособность | 8 | 4 | 32 |
| 23 | Норма прибыльности | 10 | 5 | 50 |
| 24 | Наличие временно свободных средств | 9 | 4 | 36 |
| 25 | Соотношение собственных и заемных средств | 7 | 3 | 21 |
| 26 | Ликвидность капитала | 4 | 3 | 12 |
| 27 | Оборачиваемость капитала | 8 | 4 | 32 |
| 28 | Обеспеченность оборотными средствами | 8 | 4 | 32 |
| 29 | Структура себестоимости | 7 | 3 | 21 |
| 30 | Возможность минимизации затрат | 9 | 4 | 36 |
| 31 | Управление | |||
| 32 | Обеспеченность |
10 | 5 | 50 |
| 33 | Выбор типа организационно-правовой формы | 7 | 2 | 14 |
| 34 | Характеристика лидеров | 7 | 4 | 28 |
| 35 | Скорость прохождения информации | 7 | 4 | 28 |
| 36 | Степень достоверности информации | 9 | 4 | 36 |
| 37 | Полнота передаваемой информации | 8 | 4 | 32 |
| 38 | Наличие обратной связи | 7 | 4 | 28 |
| 39 | Гибкость управленческих методов | 6 | 4 | 24 |
| 40 | Соответствие организационной структуры поставленным целям | 7 | 4 | 28 |
| 41 | Возможности орг. структуры (изменения орг. структуры) | 6 | 3 | 18 |
| 42 | Умение разбираться в людях | 7 | 5 | 35 |
| 43 | Наличие деловых связей с внешней средой | 10 | 5 | 50 |
| 44 | Персонал | |||
| 45 | Возрастной состав | 7 | 4 | 28 |
| 46 | Профессиональный состав | 7 | 5 | 35 |
| 47 | Способность к обучению | 5 | 3 | 15 |
| 48 | Профессиональный опыт | 8 | 4 | 32 |
| 49 | Половой состав | 4 | 2 | 8 |
| 50 | Наличие проф. образования и соответствие его выполняемым работам | 6 | 3 | 18 |
| 51 | Возможность работы в несколько смен | 6 | 2 | 12 |
| 52 | Способность освоения новых технологий | 8 | 4 | 32 |
| 53 | Ответная реакция | 6 | 3 | 18 |
| 54 | Мотивированность работников | 7 | 3 | 21 |
| 55 | Система развития | |||
| 56 | Наличие службы по развитию | 5 | 3 | 15 |
| 57 | Эффективность внедрения новой технологии | 8 | 4 | 32 |
| 58 | Наличие собственных разработок | 8 | 4 | 32 |
Проанализировав ключевые факторы успеха, рассмотрим 10 показателей, которые оказывают наибольшее влияние, имеют наибольшую важность в нашей отрасли и которым необходимо уделять первоочередное внимание, отслеживать их изменения и искать пути улучшения. К ним относятся следующие показатели:
Проанализируем
существующее состояние этих показателей
в нашей организации и
Таблица 17.
Оценка конкурентной позиции организации
| № | Показатели | Оценка |
| 1 | Степень удовлетворенности клиента |
5 |
| 2 | Надёжность поставок | 3 |
| 3 | Соответствие технологии стандартам | 5 |
| 4 | Своевременность поставок | 3 |
| 5 | Выход на новых клиентов | 3 |
| 6 | Выполнение требований заказчика | 5 |
| 7 | Доступность капитала | 4 |
| 8 | Норма прибыльности | 4 |
| 9 | Обеспеченность профессиональными управленческими кадрами | 5 |
| 10 | Наличие деловых связей с внешней средой | 4 |
| Итого | КП = ∑Оi /10 | 4,2 |
Вывод: конкурентная позиция ООО «РИ»Ф-Арт»» выше среднего показателя и составляет 4,2 балла.
Проанализируем
возможности фирмы в будущем,
оценив потенциал улучшения
Таблица 18.
Оценка
стратегического потенциала организации
| № | Показатели | Оценка |
| 1 | Возможности повышения удовлетворенности клиента | 4 |
| 2 | Повышение надёжности поставок | 4 |
| 3 | Полное соответствие технологии стандартам | 4 |
| 4 | Повышение своевременности поставок |
2 |
| 5 | Возможность выхода на новых клиентов | 3 |
| 6 | Выполнение требований заказчика | 4 |
| 7 | Поиск более выгодных условий привлечения капитала | 5 |
| 8 | Повышение нормы прибыльности | 3 |
| 9 | Возможность повышения профессионализма управленческих кадров | 4 |
| 10 | Установление новых деловых связей | 2 |
| Итого |
СП =
∑Оi
10 |
3,5 |
Стратегический
потенциал фирмы составляет 3,5 балла,
что говорит о ее способности к дальнейшему
развитию.
15. Анализ сильных и слабых сторон
Информация о работе Характеристика системы управления ООО «РИ «Ф-Арт»