Гуманистический подход в управлении персоналом

     Посткритическая фаза. Но при этом способы разрешения кризиса могут иметь разный характер: конструктивный, профессионально-нейтральный, деструктивный. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Масштаб управляемости и контроля. 

     При проектировании организации происходит группирование людей и работ  по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.

     Если  количество подчиненных увеличивается  в арифметической прогрессии, то число  потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямые двусторонние; прямые множественные; комбинация тех и других. Первые — это отношения между руководителем и конкретным подчиненным. Вторые — это отношения руководителя с двумя или более подчиненными. Третьи — это отношения между подчиненными.

     В 1933 г. В. Грейкюнас определил на основе этих данных, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов первого типа и 28 — второго.

     В настоящее время для определения  оптимального масштаба управляемости  широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. К учитываемым факторам относятся факторы, связанные с выполняемой работой:

 •  схожесть работ; 

 •  территориальная удаленность работ; 

 •  сложность работ. 

     Другая  группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит:

 •  уровень подготовки подчиненных; 

 •  уровень профессионализма руководителя.

     Самая многочисленная группа факторов имеет  отношение к самому руководству  и организации:

 •  степень ясности в делегировании  прав и ответственности; 

 •  степень четкости в постановке целей;

 •  степень стабильности (частота изменений)  в организации; 

 •  степень объективности в измерении  результатов работы;

 •  техника коммуникации;

 •  иерархический уровень организации; 

 •  уровень потребности в личных  контактах с подчиненными.

     В зависимости от состояния указанных  переменных определяется оптимальный  для конкретной ситуации масштаб  управляемости. Многими специалистами  рекомендуются некие усредненные  величины, которые могут быть приняты  в качестве ориентира при определении масштаба управляемости. Так, например, считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру 7.

  В то же время в нижнем звене организации масштаб управляемости может достигать 20—30, т.е. у одного руководителя может быть до 20—30 подчиненных работников. В современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости.

     При продвижении от нижних этажей организационной иерархии к верхним количественно значение оптимального масштаба управляемости становится меньше, подтверждая тем самым факт того, что, с точки зрения прав и обмениваемой информации, удельный вес одной пары отношений возрастает. Существует ряд методик более точного определения масштаба управляемости применительно к конкретной организации. В основе их лежит измерение (по пяти-или семибалльной шкале) ряда организационных переменных. Например, могут быть использованы такие переменные фактора выполняемой работы, как схожесть работ, территориальная разобщенность, сложность работ, потребность в руководстве и контроле, потребность в координации, уровень планирования работ. Имеются методики, включающие также переменные, относящиеся к участникам взаимодействия и к характеру принимаемых решений.

     Ограничения, задаваемые масштабом управляемости  в ходе роста организации, если не меняются ее организационные переменные, вынуждают ее руководство постоянно  увеличивать количество уровней  иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности ее функционирования. Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов масштаба управляемости — узкому и широкому (рисунки 7.16 и 7.17). 

Рис. 7.16. Схема узкого масштаба управляемости 

     Узкий масштаб управляемости характеризуется  минимальным количеством подчиненных  у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации  с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней. Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных. Однако при таком построении связей имеются и недостатки. У руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими. 

Рис. 7.17. Схема широкого масштаба управляемости 

     Широкий масштаб управляемости имеет  характеристики, противоположные узкому: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии.

 Такое  группирование людей и работ  характеризуется следующими преимуществами. Имея много подчиненных, руководитель  вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой.  Делегирование же полномочий само по себе — факт положительный. Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести ранее упоминавшийся «эффект бутылочного горла», приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководителя. Все это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которыми не все из них обладают.

     Обследование  ряда организаций показало, что не существует устойчивой взаимосвязи  между типом масштаба управляемости (узкий или широкий) и типом решаемой проблемы (плохо структуризованная и хорошо структуризованная). Причиной этого, как считают многие специалисты, является слишком большое количество переменных, влияющих на данный выбор. Например, уровень специализации работ и размер группы прямо влияют на выбор того или иного типа масштаба управляемости. В небольших группах широкий масштаб управляемости помогает развить сплоченность группы, повысить ответственность каждого за общее дело. По мере роста группы постепенно вводится узкий масштаб управляемости. Практические подходы чаще представляют собой ситуационный баланс этих двух крайностей.

     Последние десять лет понятие масштаба управляемости  стало использоваться не только применительно  к определению числа работников организации, непосредственно подчиненных руководителю. Его начинают применять к общей численности персонала, работающего «под одной крышей». В данном случае имеются в виду классические организации типа фабрики, завода, конторы. Связано это с тем, что сегодня практически не существует серьезных ограничений на масштабы организации с точки зрения технологии.

     Если  определять масштаб управляемости  указанного выше типа исходя из знания руководителем каждого члена  организации по имени, то число работников обычно должно быть ограничено 100— 150 человек, так как нормально развитый человек, имеющий опыт множественных контактов, в состоянии легко вспомнить в пределах данного числа имя работника, с которым он хочет установить рабочий контакт. В ряде организаций, где нельзя по тем или иным причинам свести число занятых до упомянутого размера, работники носят на головных уборах, одежде или держат на рабочем месте указатели со своим именем, а если требуется, то и с указанием своей должности.

     Если  руководитель организации ориентируется в своих отношениях с работниками на знание их в лицо, то предел численности занятых может составлять 800—900 человек, а в редких случаях до 1000 человек. Так, в машиностроении США уже давно не проектируются заводы с числом работников выше этого показателя. Аналогичные требования предъявляются с 1988 г. и у нас к проектированию машиностроительных заводов. За пределами указанной численности деловая организация считается неуправляемой, если руководитель ориентируется на личностные отношения со всеми своими подчиненными, а не на «руководство массами». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  используемой литературы 

     1. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л.  «Управление персоналом». - Учебник. 1999.

     2.  Егоршин А.П. Управление персоналом. Учеб. пособие для вузов -Нижний Новгород 2000; 165 с.

     3. Кочетков А.И. Основы управления персоналом. Акад.нар.хоз-ва при правительстве РФ - М.: ТЕИС 2002; 64 с.

     4. Основы управления персоналом / п.р. Генкин Б.М. М, 2002. - 196 с.

     5. Зеер Э.Ф. Психология профессий. Екатеринбург, 2004.

     6. Шихи Г. Возрастные кризисы. Ступени личностного роста. СПб., 1999.

     7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992.