Функции управления и связующие процессы

 

Т Е Х Н О Л О  Г И И

IT технологии способствуют  снижению общих объемов выплат

Средне-высокая 

5-10 лет

 

Снижение цен

 

Благоприятная возможность  для развития розничного страхования.

 

Интернет позволяет повышать продажи путем информирования, он-лайн продаж и т.д.

Средне-высокая 

5-10 лет

 

Расширение клиентской базы

 

Благоприятная возможность  для развития розничного имущественного страхования.

 

 

 

 

 

 

 

ВЫВОДЫ

 

 

 

Выбор Северо-Западного округа обусловлен следующими соображениями:

Высокая экономическая активность, особенно учитывая высокую деловую  активность и  выгодное приграничное расположени;

Один из наиболее развитых рынков страхования;

Высокая культура населения.

Вступление России в ВТО. Необходимо использовать преимущество «первого хода» в преддверии вероятного захвата рынка крупным зарубежными  операторами после вступления России в ВТО. Для этого успеть не только захватить, но и закрепиться на новых  рынках.

Инвестиции в имидж, в  Бренд: создание лояльности целевых  клиентов

Необходимо обеспечить системный  доступ к крупнейшим интересующим клиентским сегментам

Накапливать информацию о  рынке и потребителях выбранных  сегментов

Договориться о „правилах  игры" с органами власти в интересующих регионах

Приоритет долгосрочным договорам

Учитывая историю компании, «кэптивный» профиль деятельности, одним из наиболее привлекательных  направлений можно считать страхование  имущества, так как это ближе  всего по профилю деятельности, большой  накопленный опыт, высокая компетентность именно в этой сфере. То есть при  прочих равных (в смысле доходности и прочих рыночных параметров) приоритет.

По мере „созревания" российский рынок страхования постепенно приближается к стадии развития, характерной для  рынков Польши, Чехии и Венгрии 4-5 лет назад. Эпоха становления  рынка постепенно сменяется эпохой конкуренции за потребителя.

Для занятия лидерских  позиций компания должна инвестировать  в привлечение и обучение лучших профессионалов отрасли, отстройку  бизнес-процессов, строительство масштабной системы дистрибуции и формирование сильного брэнда.

В перспективе рентабельность будет падать, поэтому оптимальна  стратегия экспансивного роста  за счет покупки местных страховых  компаний.

Учитывая вышесказанное  основной проблемой будет соблюдение разумного баланса между поиском  альянса с крупным оператором с одной стороны (в случае нехватки собственных средств) и приобретением  небольших местных компаний с  их структурой управления и клиентурой

Общая тенденция на сегодня  такова, что будет развиваться  сектор конкурентного страхования  и сокращаться сектор «оптимизационных»  схем. Учитывая, что большая часть  рынка находится «в тени» - «налоговое»  страхование.

 

 

15

Анализ пяти сил  Портера (англ. Porter five forces analysis) — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.

Пять сил Портера включают в себя[1]:

28. анализ угрозы появления продуктов-заменителей;
29. анализ угрозы появления новых игроков;
30. анализ рыночной власти поставщиков;
31. анализ рыночной власти потребителей;
32. анализ уровня конкурентной борьбы.

Содержание  [убрать]    1 Концепция   2 Применение   3 Структура 3.1 Угроза появления продуктов-заменителей 3.2 Угроза появления новых игроков 3.3 Рыночная власть поставщиков 3.4 Рыночная власть потребителей 3.5 Уровень конкурентной борьбы   4 Условия   5 См. также   6 Примечания   7 Ссылки

[править]

Концепция

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности  ведения бизнеса в конкретной отрасли[1].

Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение  к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции.

Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в  термин «макросреда». Макросреда состоит  из тех сил, которые влияют на способность  компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли. Хорошим примером является рынок пассажирских авиаперевозок. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных бизнес-моделей, получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли.

«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.

Анализ пяти сил Портера  является только частью всех стратегических моделей Портера. Остальными элементами являются «цепочка добавленной стоимости» и «типовые стратегии» («generic strategies»).

[править]

Применение

Консультанты по выработке  стратегии иногда используют структуру  «Анализа пяти сил Портера», при  качественной оценке стратегической позиции  компании в отрасли. Тем не менее, для большинства консультантов, эта методика является только отправной  точкой в перечне инструментов или  методик, которые они могут использовать. Как и все обобщающие методики, анализ, который не учитывает исключений и частностей, рассматривается как  упрощенный.

Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать только для отрасли в целом. Модель не предназначена для использования  для группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая  ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для  этой отрасли. Портер уточняет, что  для диверсифицированных компаний, основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии есть вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса) в которых компания будет конкурировать; и для каждого направления  бизнеса, должен производиться собственный, специфический для отрасли, анализ пяти сил. В среднем, компании из рейтинга «Global 1 000» конкурируют приблизительно в 52 отраслях (направлениях бизнеса).

[править]

Структура

[править]

Угроза появления  продуктов-заменителей

Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым  может увеличиться вследствие изменения  цены (эластичность спроса).

8. склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей
9. сравнение цены и качеств продуктов-заменителей
10. стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя
11. уровень восприятия дифференциации продукта

[править]

Угроза появления  новых игроков

Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции (см. совершенная конкуренция).

наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.)

необходимость затрат на дифференциацию продукта

стоимость бренда

стоимость переключения или невозвратные (утопленые) издержки

стартовые затраты для  новых игроков

доступ к дистрибуции

преимущества в себестоимости

преимущества в положении  на кривой приобретения знаний

ожидаемые ответные действия старых игроков

реакция правительства и/или  других регуляторов рынка

[править]

Рыночная власть поставщиков

Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут  влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией  или, например, установить чрезмерно  высокие цены на уникальные ресурсы.

1. сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании
2. степень дифференциации сырья и исходных материалов
3. наличие заменителей поставщиков
4. сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании
5. солидарность рабочей силы (например деятельность профсоюзов)
6. угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад
7. сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании

[править]

Рыночная власть потребителей

Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.

концентрация потребителей к уровню концентрации компании

степень зависимости от существующих каналов дистрибуции

количество потребителей

сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании

доступность информации для  потребителей

возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией)

доступность существующих продуктов-заменителей

ценовая чувствительность потребителей

отличительные преимущества продуктов компании (уникальность)

[править]

Уровень конкурентной борьбы

Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция  в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д.

количество конкурентов

уровень роста рынка

критерии насыщения рынка

барьеры входа в отрасль

барьеры выхода из отрасли

отличительные черты конкурентов

уровень затрат конкурентов  на рекламу

амбиции первых лиц и акционеров конкурентов

[править]

Условия

Применимость анализа  пяти сил по Портеру требует условий:

покупатели, конкуренты и  поставщики не связаны, не взаимодействуют  и не сговариваются;

цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);

нестабильность на рынке  достаточно низка и позволяет  участникам рынка планировать и  осуществлять реакцию на действия конкурентов.

  Преимущества модели пяти сил Портера:

33. действенный инструмент для конкурентного анализа на уровне отрасли
34. делает полезный вклад в SWOT-анализ

Ограничения модели пяти сил Портера:

23. нельзя недооценивать важность существующих преимуществ компании (стратегия «изнутри»)
24. модель изначально была создана для анализа индивидуальных бизнес-стратегий, она не учитывает синергию и взаимозависимости внутри портфеля крупной корпорации
25. модель не рассматривает возможность того, что отрасль является привлекательной в том числе и потому, что в ней уже находятся несколько определенных компаний

Анализ пяти сил  Портера является только частью всех стратегических моделей Портера. Остальными элементами являются «цепочка добавленной  стоимости» и «типовые стратегии» («generic strategies»).

Пять сил Портера — это методика анализа отраслей и выработки бизнес-стратегий, разработанная Майклом Портером в конце 70-х годов XX века в Гарвардской школе бизнеса, США. Методика базируется на так называемых «пяти силах», которые определяют уровень конкуренции, а значит, и привлекательности отрасли для ведения бизнеса (инструмент стратегии «снаружи внутрь»).

Пять сил Портера:

35. рыночная власть поставщиков
36. рыночная власть потребителей
37. угроза появления новых игроков
38. угроза появления продуктов-заменителей
39. уровень конкурентной борьбы

Анализа пяти сил  Портера может быть осуществлен  при соблюдении условий:

26. потребители, поставщики и конкуренты не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются
27. цена определяется структурными преимуществами, создавая входной барьер
28. нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов