Функции контроля в работе управленца

      Красовский, опираясь на вышеизложенную концепцию, приводит свою методику конечной оценки. В отличии от финских ученых он предлагает проводить "развернутую  оценку конечного результата каждый раз, когда она "имеет место быть", причем особенное внимание, по его мнению, необходимо уделять именно составлению такой "развернутой оценки".

      Методология составления "развернутой оценки" состоит из следующих этапов. Во-первых, оценивается конечный результат с точки зрения того, что он дает каждой из стратегий, обозначенных целью организации и утвержденных высшим звеном управления. Во-вторых, анализируется временной диапазон действия полученного результата. Конечный результат только тогда может быть эффективен, когда ценой небольших усилий достигается либо долгосрочный эффект, либо отсроченный, когда создаются заделы для будущей успешной деятельности фирмы.

      Третьим параметром взвешивается влияние результата на различные интересы:

• внешние – поставщики, подрядчики, клиенты, партнеры;
• внутренние – руководители подразделений и служб, специалисты, прочие работники.

      Четвертый параметр отражает затраты времени  на достижение конечного результата.

      Для оценки деловых качеств управляющих:

• определить нормативы;
• оценка по фактическим результатам, а не по процессу;
• сопоставить результаты.
4. Функции контроля
• Контроль за состоянием экономики предприятия – контроль равновесия прибыль/затраты. Равновесие осуществляется тем, что определяют промежутки времени заданной величины, сравнивают с фактическим и определяют, не нужно ли вмешательство, разработка противодействующих мер для достижения желаемого результата фирмы;
• сервисная функция – представление необходимой информации руководству;
• управляющая функция – переоценка стратегии, корректировка целей;
• функция подготовки (разработки) методологии принятия решений и их координации, а также контроля восприятия этой методологии руководством – осуществляется с использованием данных по отношениям ставок покрытия, общих результатов деятельности для обеспечения функций управления;
• контроль экономичности работы подразделения – интересует уровень затрат, но не интересует процесс формирования этих затрат.

Глава 2. Процесс  контроля

1. Первый этап процесса контроля. Установка стандартов

      Установление  стандартов. Первый этап процедуры  контроля демонстрирует, насколько  близко, в сущности, слиты функции  контроля и планирования. Стандарты  – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся  измерению. Эти цели явным образом  вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

      Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием:

• временных рамок, в которых должна быть выполнена работа;
• конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

      Конкретный  критерий и определённый период времени  называются показателями результативности.

      Показатель  результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: "Что мы должны сделать, чтобы достичь поставленных целей?" и "Что осталось несделанным?".

      Относительно  легко установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объём продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному  измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно. Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде. Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих не поддающихся количественному измерению величин можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворённости работой. Однако существует опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений. Опасность состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. В том же примере: низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворённости работой, а общее плохое состояние экономики. Следовательно, менеджеру необходимо всё время быть настороже, чтобы отличать симптомы от истинных причин, потому как в данной конкретной ситуации на результаты его действий будут оказывать влияние очень многие факторы.

      Среди показателей, подвергающихся оценке в  процессе контроля, можно выделить две группы – основные и дополнительные. Основные показатели характеризуют  степень достижения основной цели фирмы  и зависят от выбранной стратегии и присущей ей цели. В рыночных условиях ими могут быть показатели прибыли, занимаемой доли рынка, позиции в конкурентной среде. Именно они отражают задачи управления предпринимательской деятельностью – овладение рынком в условиях конкуренции.

      Дополнительные  показатели характеризуют результаты деятельности в производственной, коммерческой, финансовой сферах и отличаются широким  разнообразием. Необходимо оценивать, в частности, такие показатели, как:

• производительность труда;
• рентабельность;
• эффективность производства, рассчитанную по типу ресурсоотдачи;
• эффективность управления кадрами;
• эффективность каналов сбыта, сбытовых систем, посредников;
• доходы от основной деятельности;
• себестоимость реализованной продукции;
• эффективность маркетинга;
• эффективность рекламной деятельности;
• эффективность использования других средств коммуникативного воздействия;
• эффективность использования средств создания общественного мнения в отношении предприятия и его продукции;

и другие.

2. Второй этап процесса контроля. Определение масштаба отклонений

      Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандарта-ми. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом принимается ещё одно важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На второй стадии процедуры контроля даётся оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля – это определение масштаба отклонений, измерение результатов, передача информации и её оценка.

      Масштаб допустимых отклонений и принцип  исключения. Показатель результативности даёт чёткую и ясную цель для направления усилий членов организации. Однако, за исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нём содержатся реалистичные допуски параметров цели.

      Определение масштаба допустимых отклонений –  вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие  проблемы могут приобрести грозные  очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно, и требует много времени. Такая система контроля будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным.

      Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы  контроля должны перевешивать затраты  на её функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Этот метод состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Действия, которые имеют изначально совершенно тривиальный характер, не следует даже измерять. Основная проблема здесь, конечно, состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения.

      Измерение результатов. Измерение результатов позволяет установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причём такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт.

      Выбор подходящей единицы измерения –  это зачастую наиболее лёгкая часть проведения контрольных измерений, обеспечивающих, как, в конечном счете, и весь контроль, достижение целей организации. Равно важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.

      Однако, любая система сбора и обработки  информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всём процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому, в частности (из-за высокой стоимости измерений), менеджер должен избегать искушения измерить всё и как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля будут столь велики, что её стоимость превзойдет возможные доходы от её применения. В коммерческой деятельности цель проведения измерений состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходит в организации на самом деле.

      Передача  и распространение информации. Распространение  информации играет ключевую роль в  обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным в том, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

      Основные  трудности, возникающие на пути сбора  и распространения контрольной информации, связаны с различными коммуникационными проблемами. В то время как часть данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть информации должна быть обработана человеком. Это сопряжено с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься решения в области контроля. Это может сыграть значительную роль в тех случаях, когда субъективные оценки неизбежны, например, при оценке результативности труда управленца. Однако если сформулировать конкретные цели, критерии и стандарты, то оценить результативность менеджера можно с минимальными искажениями и более объективно.

      Важно отметить, что если активно искать содействия людей, затрагиваемых мерами контроля, то это увеличит взаимное доверие, улучшит распространение информации и, таким образом, способствует повышению эффективности системы контроля.

      Оценка  информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она.

      Важная  информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

      Цель  оценки информации о результатах  состоит в том, чтобы принять  решение – необходимо ли действовать, и если да, то как.

3. Третий этап процесса контроля. Принятие решения о действиях

      Действия. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.