Линейно-функциональная (штабная) структура управления

    При такой структуре управления всю  полноту власти берет на себя линейный руководитель,  возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т. п.).

    В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя.

    Таким образом, линейно-функциональная структура  включает в себя специальные подразделения  при линейных руководителях, которые  помогают им выполнять задачи организации.

    Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные  моменты и недостатки (таблица 3).

      Матричная организационная  структура управления.

    Матричная структура управления создается  путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

    В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение.

    При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены  непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки (таблица 4).

    Таблица 3

 

                                    

      Таблица 4

    3. Проектирование организационных  структур

    Решение о проектировании организационной  структуры управления принимается  тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т. е. Речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределить и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

    Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1. Анализ оргструктур;
2. Проектирование;
3. Оценка эффективности.

    Первый  этап – анализ оргструктур. Анализ действующей оргструктуры управления признан, установить, в какой мере она отвечает требованием, предъявляемым к организации, т. е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

    Принципы  управления – соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне?)

    Аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности.

    Функции управления – усиление стратегического планирования (корректировка ''бизнес плана''), усиление контроля качества продукции.

    Хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации.

    В результате анализа можно выявить ''узкие'' места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

    Второй  этап-проектирование оргструктур.  Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

    Аналогий  – предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

    Экспертная  – базируется на изучении предложений экспертов – специалистов. Они могут либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить разработанные проектировщиками структуры;

    Структуризации  целей – предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой.

    Организационного  моделирования –  позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

    В конечном итоге устанавливаются  управленческие функции для каждого  структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот.

    Вместе  с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципам их построения.

    Требования  к организационной структуре:

    Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.

    Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы ха время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

    Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

    Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

    Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

    Устойчивость  структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.

    Третий  этап-оценка эффективности  оргструктур. Оценка эффективности управления может быть приведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, используя ряд коэффициентов:

    Коэффициент звенности:

    К_зв= П_{зв. ф.}/ П_{зв. о,}

       Где П_{зв.ф –} количество звеньев существующей оргструктуры;

      П_{зв. о -} оптимальное количество звеньев оргструктуры;

    Коэффициент территориальной  концентрации:

    К_{т. к}=П_пр. _ф./П.

    Где П_{пр -} количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации; П. - площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа;

    Коэффициент эффективности организационной  структуры управления:

    К_э=Р_п/З_у

    Где Р_{п –} конечный результат, полученный от функционирования оргструктуры управления; З_у – затраты на управление заработной платы.

    В преобладающем большинстве случаев  состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

    Эффективность управления Э_у выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Э_с к эффективности производства Э_п. Э_с исчисляется делением затрат на управление А_у на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Э_п определяется делением объема условно чистой продукции (В_ч. П) на численность промышленно- производственного персонала С_т и выражается в количестве произведенной продукции на человека:

    Э_у= Э_с/ Э_п= (А_у/ Д)/(Ич.п./ С_т)

    Для определения эффективности лучшим является интегрированный показатель К_э._{ф. у}:

    К_э._{ф. у}=1-(Q_у/L_ч.п.)/(F_т/Е_оф)

    Где К_э._{ф. у} - эффективности управления; Q_{у -} затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления; L_{ч. п.} – удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих; F_т – фондовооруженность, стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего; Е_оф – фондоотдача.

    В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к  выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших  средств повышения эффективности  управленческой деятельности организации.

    4. Основные метологические принципы

    Одним из главных недостатков применявшихся  методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация  процессов управления, а не их результатов. По этому взаимосвязи различных  звеньев систему управления приобретают  более важное значение, чем строже установление их функциональной специализации. Это особенно отчетливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, АО, финансово-промышленных групп, заказов и договоров по запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

    Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции  управления и норматив численности  как части общего процесса формирования организационно – управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т. е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.