Философия управления персоналом: американской, японской, европейской и российской

 

      4. Управление персоналом в России 

     Сущность  кадрового планирования заключается  в том, что оно имеет задачей  предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в  необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и  требованиями производства. Рабочие  места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить  работающим оптимальным образом  развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям  создания достойных человека условий  труда и обеспечения занятости.

     Кадровое  планирование должно создавать условия  для мотивации более высокой  производительности труда и удовлетворенности  работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где  созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий  и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации.

     Кадровое  планирование реализуется посредством  осуществления целого комплекса  взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с  персоналом.

     Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию:

     сведения  о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, время поступления на работу и  так далее);

     данные  о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес  рабочих, служащих, квалифицированных  рабочих и так далее);

     текучесть кадров;

     потери  времени в результате простоев, по болезни;

     данные  о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или  ночную смену, продолжительность отпусков);

     заработная  плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

     данные  об услугах социального характера, предоставляемых государством и  правовыми организациями (расходы  на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

     Ниже  прилагается модель программы отбора, которой можно с успехом пользоваться на практике при условии ее корректировки  применительно к конкретным условиям предприятия.

     Прием в отделе кадров.

     Предварительное интервью.

     Отборочные  испытания.

     Заполнение  анкеты.

     Ознакомление  работника с предприятием, с условиями  труда, с рабочим коллективом, с  администрацией и представителями  общественных организаций.

     Выяснение обстоятельств трудовой биографии  нанимающегося путем наведения  справок, изучения анкеты и трудовой книжки и тому подобное.

     Медицинская комиссия.

     Окончательная отборочная беседа, проводимая либо руководителем  трудового коллектива, где нанимаемому  предстоит работать, либо инспектором  отдела кадров.

     Зачисление.

     В тех случаях, когда в подборе  кадров участвует региональная биржа  труда, в качестве предварительного этапа добавляется собеседование  на бирже.

     Важным  элементом работы с кадрами является правильная организация процесса распределения  уже работающих лиц по рабочим местам. Смысл ее состоит в том, чтобы направить работников именно на те рабочие места, где они могут быть использованы с максимальным эффектом. Эта работа падает на плечи как на администрацию, которая принимает окончательное решение о назначении работника на должность, так и на работников отделов кадров, которые на основе процедуры отбора (беседы, тестовых испытаний и тому подобное) - дают линейному персоналу рекомендации о возможности использования поступающего, а затем документально и юридически оформляют прием. Здесь очень важно добиваться максимального соответствия между потребностями предприятия в целом и запросами, интересами и склонностями самого работника.

     Одной из проблем работы с персоналом в  организации при привлечении  кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение  работника в новые профессиональные и социально-экономические условия  труда.

     Выделяют  два направления адаптации:

     первичная, то есть приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных  заведений);

     вторичная, то есть приспособление работников, имеющих  опыт профессиональной деятельности (как  правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

     В практике сложилась две формы  обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

     Обучение  на рабочем месте является более  дешевым и оперативным, характеризуется  тесной связью с повседневной работой  и облегчает вхождение в учебный  процесс работников, не привыкших  к обучению в аудиториях.

     Важнейшими  методами обучения на рабочем месте  являются: метод усложняющихся заданий; смена рабочего места (ротация); направленное приобретение опыта; производственный инструктаж; использование работников в качестве ассистентов; метод делегирование (передачи) части функций и ответственности.

     Обучение  вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными  финансовыми затратами и отвлечением  работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

     Важнейшими  методами обучения вне рабочего места  являются: чтение лекций; проведение деловых  игр; разбор конкретных производственных ситуаций; проведение конференций и  семинаров; формирование групп по обмену опытом; создание кружков качества.

     Под служебно - профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

     Под карьерой же понимается фактическая  последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

 

     

     Заключение 

     Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация  их эффективного использования, профессионального  и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система  управления персоналом организации. В  качестве базы для ее построения используются принципы, то есть Правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

     В работе был проведен анализ различных  систем управления, в частности американской и особенно японской. Изучение передового опыта является очень существенной и актуальной задачей. Однако при  сравнительном анализе любых  систем управления необходимо иметь  в виду, что чисто механическое применение той или иной системы управления еще не гарантирует высокой эффективности. Эффективность производственной организации обусловлена не столько использованием той или иной системы управления, сколько тем, как приспособлены ее элементы к производственно - рыночным условиям, в которых функционирует организация. Такой подход предполагает необходимость анализа любой системы или стиля управления в тесной привязке к конкретным внутри- и внешнеэкономическим условиям, в которых действует данная производственная организация.

     Изучение  эффективных приемов в управлении персоналом дает нам широкую возможность  их применения, при условии их адаптации  к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым  наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента.

 

      Список литературы 

     Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002 г. - № 1. – С. 50-52.

     Бачурин А. Повышение роли экономических  методов управления. // Экономист. 2002 г. № 4. С. 28-31.

     Белкин  В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы  труда // Социальная защита.- 2001 г.- № 7. - Прил.: с. 44-47

     Блинов  А. Мотивация персонала корпоративных  структур // Маркетинг.- 2001 г.- № 1. - С. 88-101.

     Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и  практика эффективного управления. –  М.: Экономика, 1997г. – 368 с.

     Богданов  Ю.Н. , Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001г.- № 11. - С. 14-19.

     Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2002 г. - №4. - С. 23-34

     Веснин  В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 1996 г. - 384 с.

     Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995 г.

     Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот  в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2002 г.- № 5. - С. 33-36.

     Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки  и биржи, Юнити, 1995.

     Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2002 г.- № 2. - С. 83-88.

     Дряхлов Н.И., Куприянов Е.А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования. - 2002 г. - № 12. - С. 87-92.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Резюме

Нохрин  Михаил Алексеевич

Дата  рождения: 30.01.1992

Адрес: 624804, Свердловская обл., Сухой Лог, ул. Селезнёва, д.10А.

Тел.: 8(34373)3-36-53(д.),8922-111-50-34.

Семейное  положение: Холост.

Цель: получение должности менеджера.

Образование:

Общее среднее.

1999 – 2009 г. Гимназия № 1 город Сухой Лог

Профессиональный  опыт:

С 2011 г. по настоящее  время – менеджер по продажам огнеупорных  материалов в компании «Строй-Блок»;

2009-2011 гг. – мастер  производственного участка в  «Строй-Блок».

Дополнительные  сведения: владею английским языком, уверенный пользователь ПК. 
 
 
 
 
 

21.11.2011                                              Подпись                                Нохрин М.А.