Философия управления персоналом: американской, японской, европейской и российской

     Введение 

     Философия менеджмента – те принципы и идеи, которые заложены в основу деятельности организации. Актуальность этого вопроса  возрастает с каждым днем. Не имея четкой цели организации, не сформулировав  ясной и понятных принципов, организация  обречена на медленное вымирание.

     Наиболее  ярко философия менеджмента проявляется, прежде всего, в Японии. Японская модель менеджмента до сих пор находит  своих сторонников во многих странах  мира и вызывает всесторонний интерес, как модель государства, сделавшего огромный рывок в своем развитии за столь короткий срок.

     Менеджмент  в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно - экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

     Как правило, история развития управленческой мысли опережает процесс совершенствования  систем управления на практике. Поэтому, изучая позитивный опыт системы управления в Японии, было бы возможным изыскать пути совершенствования управления общественным производством в любой  стране мира. Японский опыт в работе с персоналом позволяет выделить те конкретные идеи, способные обеспечить и ускорить выход экономики многих стран из кризиса, дает возможность  научить работника и руководителя так, чтобы он смог направить свою экономику по нужной траектории развития. Понимание японского менеджмента  наверняка поможет российским хозяйственникам, экономистам, бизнесменам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны, даст возможность к совершенствованию производства. Тем более что предприятия, работающие «по - японски» уже созданы в США, Великобритании, Малайзии, Таиланде и во многих других странах.

     Таким образом, актуальность рассматриваемого вопроса становиться еще более  очевидной. Овладение стержнем японского  менеджмента – отказ от узкой  специализации, универсальное развитие работника и связанные с таким  развитием стабильная занятость, ротация  кадров внутри фирмы, обучение в процессе работы и так далее – необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

     Целью контрольной работы является изучение философий управления персоналом: американской, японской, европейской и российской.

     Задачи  контрольной работы:

     1. Рассмотреть влияние американской, японской, европейской и российской  философий управления персоналом;

     2. Рассмотреть концепцию управления персоналом;

     3. Рассмотреть процесс отбора персонала  на вакантную должность.

     При написании работы были использованы научные и учебные издания  по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой.

 

1. Философия управления персоналом

 

     Основной  особенностью управления персоналом при  переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

     1) создание философии управления персоналом;

     2) создание совершенных служб управления персоналом;

     3) применение новых технологий в управлении персоналом;

     4) создание и выработка совместных  ценностей, социальных норм, установки  поведения, которая регламентирует  поведение отдельной личности.

     Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация  трудовой деятельности сотрудников  фирмы приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек  выполнял порученную ему работу добросовестно  и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

     В управлении персоналом мотивация рассматривается  как процесс активизации мотивов  работников (внутренняя мотивация) и  создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и  мотивирование. Целью мотивации  является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

     Представления о возможностях мотивации труда  работников претерпели большие изменения  в практике управления. Долгое время  считалось, что единственным и достаточным  стимулом для побуждения работника  к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы  научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь  между производительностью труда  и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда  других факторов — психологических. Со временем появились различные  психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть  определяющие факторы и структуру  мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и  пряника» сменилась выработкой более  сложных систем стимулирования мотивации  работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

     В настоящее время организация  эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются: высокая текучесть кадров; высокая конфликтность; низкий уровень исполнительской дисциплины; некачественный труд (брак); нерациональность мотивов поведения исполнителей; слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения; халатное отношение к труду; отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников; проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности фирмы; низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных; низкий уровень межличностных коммуникаций; сбои в производственном процессе; проблемы при создании согласованной команды; слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников; противоречия в отношениях между предпринимателем и работником; низкая эффективность методов нормативного описания труда; неудовлетворенность работой сотрудников; низкий профессиональный уровень персонала и так далее.

 

      2. Сравнительный анализ японской  и американской модели менеджмента 

     Кадровая  политика

     Кадровая  политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

     Американские  фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

     Общими  критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

     Руководящие кадры в фирме назначаются.

     В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты  проходят тестирование для выявления  профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма  работников. После приема на работу проводится процедура введения в  должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его  узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом  и ее организационной культурой.

     В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке  фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения  выбирает для освоения новую сферу  деятельности, в которой он раньше не работал.

     Японские  фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность  работать в коллективе, понимание  значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных  задач, писать грамотные записки  и умение чертить графики.

     Обычно  потенциальные кандидаты проходят предварительную проверку способности  работать в полуавтономных коллективах.

     В большинстве американских фирм прием  на работу предполагает прохождение  следующих этапов: знакомство работника  с описанием предлагаемых рабочих  функций, прав и ответственности, которые  он будет иметь. Набор кандидатов со стороны осуществляется через  рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные  базы данных. Кандидаты, включенные в  список, обычно проходят через серию  интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами  и при необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются  рекомендациями. Окончательный выбор  делает непосредственный руководитель.

     В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных  ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное  нарушение порядка). Оценка работы каждого  работника проводится один или два  раза в год. Результаты проведенной  оценки обсуждаются работником и  его начальником и подписываются  обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей  их ликвидации, а в случае необходимости  предупреждение об увольнении или о  том, что дальнейшее пребывание на должности  зависит от улучшения работы.

     Окончательное решение об увольнении работника  принимает руководитель на два-три  уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются  с представителями профсоюза  в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может  обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства  или через суд. В некоторых  фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как  представители администрации, так  и рабочие.

     С учетом всего вышесказанного об особенностях управления персонала в Японии можно  выделить следующие основные принципы японского типа управления:

     переплетение  интересов и сфер жизнедеятельности  фирм и работников: высокая зависимость  работника от своей фирмы, предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность  фирме и готовность защищать ее интересы;

     приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших  групп, атмосфера равенства между  работниками независимо от занимаемых постов;

     Оплата  и стимулирование труда

     В США система оплаты труда предусматривает  следующее:

     рабочие получают повременную оплату, что  связано с высоким уровнем  механизации труда, где выработка  от рабочего практически не зависит;

     минимальная оплата труда (как и почасовые  ставки) регулируется законом;

     при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;

     абсолютные  размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости  проживания в данной местности;

     повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственным начальником;

     размеры заработков инженерно-технических  работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального  соглашения между администрацией и  соответствующим работником;