Факторы и механизмы разрешения внутриличностных конфликтов

План  реферата: 
 

Введение стр.3

1. Причины возникновения конфликтов в организациях. стр.4
2. Варианты возникновения конфликтов в организациях. стр.6
3. Общая характеристика внутриличностных конфликтов.  стр.8
4. Последствия внутриличностных конфликтов. стр.12
5. Факторы и механизмы разрешения внутриличностных конфликтов.  стр.13

Заключение. стр.17

Список  используемой литературы: стр.18

     Введение.

    Как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется  множество определений и толкований. Конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными  лицами или группами. Каждая сторона  делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

    Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его  следует немедленно разрешать, как  только он возникает. Такое отношение  четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе  и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности  организации в большой степени  опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных  лиц и разработку рациональной организационной  структуры. Считалось, что такие  механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для  решения возникающих проблем.

    Авторы, принадлежащие к школе «человеческих  отношений», также были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность  появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации  в целом, между линейным и штабным  персоналом, между полномочиями и  возможностями одного лица и между  различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения  в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

    Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным  управлением некоторые конфликты  не только возможны, но даже, может быть, и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может  мешать удовлетворению потребностей отдельной  личности и достижению целей организации  в целом. Например, человек, который  на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и  уважении и, возможно, уменьшит способность  группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку  зрения спорщика только для того, чтобы  избежать конфликта и всех, связанных  с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив  или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой  более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить  личные потребности в уважении и  власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку  обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения. 
 
 
 
 
 
 
 

    I. Причины возникновения конфликтов в организациях. 

    У всех конфликтов есть несколько причин. Нам надо знать причины для  того, чтобы разрешить существующий конфликт и предотвратить возможный.

      Основными причинами конфликта  являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость  заданий, различия в целях,  различия в представлениях и  ценностях, различия в манере  поведения, в уровне образования,  а также плохие коммуникации.

     Распределение ресурсов. Даже в самых крупных  организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и  финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом  достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую  долю от общего количества. Не имеет  значения, чего касается это решение: за каким из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных — люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

     Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого  человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения  может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

     Различия  в целях. Возможность конфликта  увеличивается по мере того, как  организации становятся более специализированными  и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют  свои цели и могут уделять большее  внимание их достижению, чем целей  всей организации. Например, отдел сбыта  может настаивать на производстве как  можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако цели производственного подразделения, выраженные в категориях «затраты—эффективность», выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы, и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

     Различия  в представлениях и ценностях. Представление  о какой-то ситуации зависит от желания  достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты  ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в  исследовании, где руководителей  отдела сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами попросили  решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

     Различия  в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный  может считать, что всегда имеет  право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может  полагать, что подчиненный имеет  право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и  беспрекословно делать то, что ему  говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит  свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым  пристально следить за работой своих  подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты  часто возникают в университетах  между факультетами, ориентированными на различное образование (бизнес и  техника). Конфликты также часто  зарождаются в организациях здравоохранения  между административным персоналом, который стремится к эффективности  и рентабельности, и медицинским  персоналом, для которого большей  ценностью является качество оказываемой  больным помощи.

     Различия  в манере поведения и жизненном  опыте. Эти различия также могут  увеличить возможность возникновения  конфликта. Вам, конечно, встречались люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И вот такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

    Неудовлетворительные  коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать  как катализатор конфликта, мешая  отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может  довести до сведения подчиненных, что  новая схема оплаты труда, увязанная  с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а  увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей. 
 
 

    II. Варианты возникновения конфликтов в организациях. 

    Существуют  четыре основных типа конфликта: межличностный  конфликт, конфликт между личностью  и группой, межгрупповой конфликт и  внутриличностный конфликт.

    Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего  это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую  силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы  ограничены, он должен убедить вышестоящее  начальство выделить эти ресурсы  именно ему, а не другому руководителю.

     Межгрупповой  конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых  лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что  руководитель относится к ним  несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним  снижением производительности. Во время  Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

     К сожалению, частым примером межгруппового  конфликта служат разногласия между  линейным и штабным персоналом. Штабной  персонал обычно более молодой и  образованный, чем линейный, и при  общении любит пользоваться техническим  жаргоном. Эти отличия приводят к  столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут  отвергать рекомендации штабных  специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и старается сохранить информационную зависимость от него линейного персонала. Это —  яркие примеры дисфункционального конфликта.

    Вот несколько примеров возникновения  внутриличностных конфликтов:

    1. Ролевой конфликт, когда к одному  человеку предъявляются противоречивые  требования по поводу того, каким  должен быть результат его  работы.