Деловые совещания

Деловые совещания — одна из важнейших форм управленческой

деятельности. Во время  совещания происходит обмен информацией  между

подчиненными и  руководителем, принимаются управленческие решения.

Как свидетельствует  опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят

должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе

технологию их организации  и проведения.

     Деловое  совещание — способ привлечения  коллективного разума к выработке

оптимальных решений  по актуальным и наиболее сложным  вопросам, возникающим на

предприятии. Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным

стадиям:

·        сбор и переработка информации;

·        координация деятельности всех служб  фирмы и всех сотрудников;

·        принятие решения.

Кроме своего прямого  назначения, каждое рационально организованное совещание

решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании  сотрудники учатся

работать в коллективе, комплексно подходить к решению  общих задач, Достигать

компромиссов, приобретают  культуру общения и т.п.

Для некоторых сотрудников  пребывание на деловом совещании  — единственная

возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме

того, на деловом  совещании руководителю предоставляется  возможность показать

свой талант менеджера.

Таким образом, управленческие действия менеджера дополняются  коллективными

заседаниями (совещаниями), на которых решаются повседневные деловые  вопросы

и проблемы.

     Классификация деловых совещаний

Деловые совещания  представляют собой особый вид организации  труда, действующей

в очень короткие сроки и имеющей определенную целенаправленность. Совещания

классифицируют по следующим основным признакам. По назначению:

·        вырабатывающие и принимающие решения;

·        разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;

·        подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям;

·        оперативные (диспетчерские). По периодичности (частоте) проведения:

·        разовые;

·        регулярные;

·        периодические. По количеству участников:

·        узкий состав (до пяти человек);

·        расширенные (до двадцати человек);

·        представительные (свыше двадцати человек).

·        По степени стабильности состава  участников совещания:

·        с фиксированным составом;

·        с приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания;

·        комбинированные. По принадлежности:

·        партийные (и других общественных организаций);

·        административные;

·        научные и научно-технические;

·        объединенные.

     Организация проведения деловых совещаний

Чтобы достичь целей, необходимо должным образом подготовить  совещание и

провести его. Есть несколько обязательных элементов, без которых цели

совещания не будут  достигнуты

     Подготовка  совещания начинается с определения  целесообразности его

проведения. Когда  решается вопрос о необходимости  совещания, менеджер должен

подумать о задачах, которые нужно решить на нем (такая  форма работы, как

совещание, более  продуктивна, чем другие). Совещание надо проводить, когда

есть необходимость  в обмене информацией, выявлении  мнений и альтернатив,

анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения по комплексным

вопросам.

Кроме того, на этом же этапе менеджер должен проанализировать все

альтернативы этой формы: решение вышестоящего руководства; возможность решения

вопроса по телефону; селекторное совещание; возможность  объединения с другими

(плановыми) совещаниями.  При этом менеджер должен определить, что нужно для

решения возникшей  проблемы.

При решении вопроса  о составе участников очень внимательно  нужно подойти к

формированию списка как по количественному, так и по качественному составу.

Совсем необязательно, например, на каждое совещание приглашать

руководителей подразделений. К участию в совещании необходимо привлечь тех

должностных лиц, которые  наиболее компетентны в обсуждаемой  проблеме, а ими,

как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений. .

Что касается количества участников совещаний, то не следует  приглашать

столько лиц, сколько  стульев в зале заседаний (приглашение  для массовости).

Оптимальный вариант  —.совпадение количества участников совещания  с

количеством активно  участвующих в обсуждении вопроса. Основной критерий

отбора участников — компетентность именно в вопросах повестки дня. Определив

состав участников, надо назначить день и время его  проведения.

Как правило, для  совещания отводится один определенный день в неделю. Это

позволяет его участникам правильно спланировать свое рабочее  время и

надлежащим образом  подготовиться к нему. Наилучший  день для совещания — среда

или четверг, так  как недельная кривая работоспособности  имеет заметный спад в

понедельник и пятницу. Однако пятница — хороший день для проведения текущих

совещаний (подвести краткий итог недели и наметить задачи на следующую

неделю).

Совещания лучше  проводить во второй половине дня. Из теории биоритмов

известно, что у  человека в течение рабочего дня  есть два пика повышенной

работоспособности: первый — с 11 до 12 ч и второй —  между 16 и 18ч. Лучше

всего приурочить совещание  ко второму пику. Это для участников совещания

послужит дополнительным стимулом, побуждающим их работать быстро и

эффективно, чтобы  не засиживаться допоздна. По­скольку любое совещание

нарушает обычный  ритм трудовой деятельности, в первой половине рабочего дня

(первый пик) проводить  его нецелесообразно.

     Подготовка участников  совещания — последний этап в процедуре деловых

совещаний. Суть всей работы в этом направлении сводится к заблаговременному

ознакомлению всех участников с повесткой дня и  необходимыми материалами.

Каждый должен заранее  знать тематику и задачи совещания, что в последующем

будет способствовать эффективному проведению со­вещания, поскольку его

участники будут  надлежащим образом к нему подготовлены.

     Проведение  совещания. Оптимальная продолжительность  совместной

умственной деятельности большого числа людей со­ставляет всего 40-45 минут.

Спустя 50-60 минут  у участников совещания ослабляется  внимание: возникают шум,

лишние движения, отвлеченные разговоры. Если и дальше продолжать совещание

без перерыва, то у  большинства людей наступает  утом­ление. После

30—40-минутного перерыва  у присутствующих улучшается  самочувствие,

восстанавливается нормальное состояние и обсуждение проблем можно продолжить.

     Протокол совещания — это первичный официальный документ, на основании

которого руководство  вправе требовать от сотрудников  выполнения порученных им

заданий. Секретарь  собрания фиксирует в протоколе  по поручению собрания

наиболее важные моменты:

достижение цели совещания; решение;

исполнители задания  и сроки.

     Подведение  итогов и принятие решения.  Завершающий этап организации

проведения совещаний  — принятие решения и проведение его в жизнь. Следует иметь

в виду, что решение  на совещании принимается всеми  вместе и каждым в

отдельности. От того, насколько участнику совещания  удалось включить свои идеи

и соображения в  общее решение, зависит его эффектив­ность.

     Создание  благоприятных условий для коллективной  работы и коллективного решения.

Если на совещании  рассматриваются сложные проблемы, то надо непременно

обеспечить условия  для коллективного умственного  труда присутствующих. О

том, что групповая  работа удалась, можно говорить тогда, когда результат ее:

·        выше результата труда лучшего члена  группы;

·        лучше суммы индивидуальных результатов  всех членов группы.

Групповая работа требует  специальной подготовленности. При  физическом труде

это правило само собой разумеется (коллективный труд всегда

производительнее), но при умственном труде достигнуть соответствующего

результата значительно  сложнее.

     Формирование  атмосферы непринужденности и  деловитости.

Обстановка на совещании  чаще всего зависит от руководителя. Деловому

сотрудничеству мешают чрезмерная критика, раз­нообразные сетования и т.п. Для

создания атмосферы  непринужденности и деловитости  надо, чтобы его участники

чувствовали себя равными  и ощущали значимость рассматриваемых  проблем.

Руководитель совещания  должен следить за тем, чтобы непринужденность не

подавляла деловитость  и наоборот. Неприятную для всех проблему надо

рассматривать в  конце совещания (часть людей к тому времени можно отпустить)

и, по возможности, коротко. Большинство же таких проблем  необходимо решать в

индивидуальном порядке. Лучше, когда в начале совещания своими мыслями

поделятся менеджеры  и специалисты низших уровней  управления. Менеджер

совещания обязан создавать деловую и в то же время свободную обстановку, в

которой каждый чувствует  себя раскованно. Гнет, атмосфера страха и

недоброжелательности  никак не способствуют эффективной  коллективной работе.

Задача совещания  — не найти виновного, а решить проблему. Свободное и

откровенное изложение  работниками своих мыслей, а также  их непринужденность

в общении значительно  сократят потери времени.

     Обеспечение активности всех участников совещания.

Председательствующий  должен учитывать так называемый психологический феномен

и организовать такой  порядок выступлений, при котором  их очередность будет

обратно пропорциональна авторитету и положению выступающего. Это обусловлено

тем, что более  молодые сотрудники весьма неохотно высказывают свою точку

зрения — особенно тогда, когда она не совпадает  с уже высказанным мнением

руководителя. Именно поэтому свежие, нестандартные решения  проблем,

исходящие от более  молодых сотрудников, чаще всего  просто не обсуждаются.