Делегирование, ответственность и полномочия в работе руководителя предприятия

  7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

  Поскольку  полномочия  есть  право   выполнять   порученную   работу,   а ответственность —  это  обязательство  выполнить  ее,  то  отсюда  логически вытекает, что полномочия должны соответствовать  ответственности.  Из  этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за  те или   иные   действия   не   может   превышать   предполагавшуюся    объемом делегированных  полномочий,  но  и  не  должна  быть   меньше   ее.   Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка,  поскольку  и  полномочия,  и  ответственность  касаются выполнения одной и той же задачи. Например, президент фирмы  может  поручить закупку сырья и оборудования, а также  наем  работников  вице-президенту  по производству.  Последний  может  осуществлять  эту  работу  лишь  в   случае предоставления ему достаточной для выполнения этих задач  свободы  действий.

Вместе с тем не следует наделять подчиненных и большими,  чем  того  требуют их обязанности, полномочиями. Зачастую управляющие спрашивают с  подчиненных за работу, для осуществления которой те  не  имеют  необходимых  полномочий, что,  конечно,  в  корне  неправильно.  Бывает  и  так,   что   подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия,  но  контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в  данном  случае  имеет место лишь неэффективное руководство, что  не  имеет  никакого  отношения  к принципу соответствия полномочий и ответственности.

  Говорят, что управляющие порой получают полномочия на осуществление таких действий, за которые они не могут нести  ответственности;  так,  управляющий по сбыту наделен полномочиями  продавать  товары,  но  не  может  заставлять людей приобретать их. Вместе с тем управляющий по сбыту имеет полномочия  по использованию определенных материальных и людских ресурсов  для  максимально широкого сбыта  товаров,  поэтому  в  соответствии  здесь  должны  быть  его ответственность как  руководителя  за  правильное  управление  персоналом  и материальными ресурсами и имеющиеся у него полномочия по сбыту.

3. Эффективность делегирования.

      Делегирование  тесно  связано  с  мотивацией,  влиянием   и   лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно  выполнять  их  задачи. Как во всех процессах обмена информацией и  оказания  влияния,  обе  стороны имеют существенное значение для достижения успеха.  Учитывая  это,  составим таблицу ряда причин, по которым руководители могут с  неохотой  делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности.

Таблица 3.  Причины низкой эффективности делегирования.

|Нежелание руководителей делегировать  |Нежелание подчиненных брать      |

|полномочия                            |ответственность                  |

|Отсутствие доверия к подчиненным.     |Удобнее спросить начальство, что |

|Боязнь риска.                         |делать, чем самому решать        |

|Трудности осуществления контроля.     |проблему.                        |

|«Сильные» личности представляют       |Боязнь критики за совершенные    |

|угрозу.                               |ошибки.                          |

|Процесс принятия решений становится   |Отсутствие информации и ресурсов,|

|сложным.                              |необходимых для успешного        |

|Требуются более развитые связи с      |выполнения задания.              |

|подчиненными.                         |Перегруженность работой.         |

|                                      |Отсутствие уверенности в себе.   |

|                                      |Отсутствие стимулов для          |

|                                      |дополнительной ответственности.  |

Таблица 4. Основные факторы повышения эффективности делегирования.

|Факторы (условия)|Содержание                                             |

|Оценка риска     |Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует       |

|                 |загружать подчиненных, но не до предела и развивать    |

|                 |свои навыки управлять процессом передачи полномочий.   |

|Дозирование      |Расширение индивидуальных способностей требует времени,|

|передачи         |поэтому необходимо выбрать подходящий темп возрастания |

|полномочий       |ответственности. Слишком большие требования могут      |

|                 |вызвать стресс и привести к общей неудаче, но          |

|                 |недостаточные требования расточительны и деморализующи.|

|Общее ясное      |Квалификационная передача полномочий требует четкой    |

|понимание целей  |структуризации целей и общего согласия с ними. Если    |

|                 |цели не установлены, задача остается неясной, а оценка |

|                 |становится практически невозможной.                    |

|Регулярное       |Передача полномочий представляет собой форму           |

|консультирование |управленческого развития. Таким образом, становится    |

|                 |возможным использование заданий для развития других    |

|                 |людей. Поэтому процесс консультирования помогает как   |

|                 |подчиненным, так и руководителям.                      |

  Для повышения эффективности делегирования руководители могут:

   · Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.

   · Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.

   ·  Оказывать  больше  доверия,  тем  самым   устранить   большую   часть неуверенности  подчиненных.  Не  следует  во  весь  голос  критиковать     подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

   ·  Решить  проблему  коммуникации.  Четкий  обмен  информацией,  принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный  не  выполняет свои  задачи  так,  как  требует  руководство,  причиной  может   быть неправильная передача информации. В спешке  руководители  могут  бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы  из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный  тоже      торопится приняться за работу.  Вследствие  этого  обе  стороны  могут      думать,  что  понимают,  каково  было  задание  и  каков  должен  быть      результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления,  работа      оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное      изложение подчиненным их обязанностей,  задач  и  пределов  полномочий      имеет существенное значение для эффективного делегирования.

   · Делегировать работнику полномочия,  достаточные  для  выполнения  всех задач,  за  которые  он  принял  на  себя  ответственность,  то   есть необходимо соответствие между  полномочиями  и  ответственностью.  Это известно как  принцип  соответствия.  Как  следствие,  работник  может принимать ответственность только за  те  задачи,  которые  попадают  в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике  принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда  на вас возложена ответственность за  задания,  которые  нельзя  выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочии,  необходимо по возможности быстрее поставить в  известность  своего  начальника  и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

   Большая ответственность означает больше работы и больше риска  для  лица, принимающего ее. Многое, если не большинство,  не  находят  привлекательными эти  дополнительные  обязанности.  Средний   человек   ожидает,   достаточно обоснованно,  какого-то  вознаграждения.  Но,   к   сожалению,   во   многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность  подчиненных не  подкрепляется   системой   стимулирования,   которая   обеспечивает   им вознаграждение за принятие  этого  бремени.  Недавние  исследования  выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию  к  работе,  если считают, что дают  организации  больше,  чем  получают  от  нее.  Вследствие этого,  отсутствие  положительных   стимулов   к   принятию   дополнительной ответственности   может   заблокировать   разумные   попытки    распределить полномочия.

   Эти вознаграждения могут выступать почти в  любой  форме.  Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый  статус и  более  комфортабельные  условия  работы   —   все   это   доказало   свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована  тем,  что подчиненный   видит   четкую   связь    между    принятием    дополнительной ответственности и удовлетворением личных  потребностей.  Так  же  важно  для высшего  руководства  создать  систему   стимулирования   руководителей   за успешное делегирование дополнительных полномочий  в  соответствии  с  целями организации.

   В практике  менеджмента  России  часто  бывает  так,  когда  руководители стараются затереть своих помощников  и  заместителей,  если  они  с  широким кругозором,  эрудицией.  Такие  работники   могут   представлять   опасность конкуренции. То ли дело на фоне бездарностей казаться незаменимым.

   В развитых западных странах  считается  хорошим  тоном,  когда  начальник готовит себе преемника. В этом  случае  он  безбоязненно  болеет,  уходит  в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет  временно  организацию.  Он спокоен - управление в надежных руках доверенного лица.

  Полномочия  на  высшем  уровне  управления  организацией,  как   правило, распределяются приказом,  в  котором  указано,  кто  и  какие  подразделения курирует и несет за их  работу  ответственность.  На  более  низких  уровнях управления полномочия распределяются несколькими способами.

  Один  из  них  заключается  в  следующем:  приглашают  в   отдел   кадров специалиста,  проработавшего  в  определенной  должности  несколько  лет,  и просят его написать перечень вопросов, которые, по  его  мнению,  он  должен решать самостоятельно на своем участке работы.  Такие  перечни  составляются от  нескольких  позиций  до  нескольких  сотен.  Познакомившись   с   такими перечнями, руководство определяет загруженность работников и делает  выводы.

Либо сокращается объем работ,  либо  происходит  перераспределение  функций, либо за ненадобностью сокращается должность. Оптимальный  перечень  вопросов утверждается высшим руководителем, и кандидатам на определенную должность  в отделе кадров вручается перечень вопросов, которые  в  обязательном  порядке решает данный работник. Одновременно работнику выдается  перечень  вопросов, который решает его подчиненный или подчиненные и перечень вопросов,  которые решает  непосредственный  начальник.  В  этом  случае  попытка   «отфутболить» решение вопроса на  другой  уровень  управления  будет  рассматриваться  как грубое нарушение внутреннего распорядка в организации.

   В другом случае может быть  использован  метод  исключения.  Этот  метод заключается в том, что руководитель  любого  ранга  берет  общую  тетрадь  и проводит самофотографию рабочего дня в определенном отрезке  времени  -  это может быть от пяти до двадцати дней (чем больше дней,  тем  лучше  и  точнее результат). После проведенной работы тетрадь  рассматривается  на  досуге  и проводится анализ, показывающий,  по  каким  вопросам  принимаются  решения.

Если решения повторяются по одинаковому вопросу несколько  раз  в  день  или ежедневно - это первый сигнал к тому,  чтобы  передать  функцию  по  решению повторяющегося вопроса на уровень ниже.  Решение  подобных  вопросов  -  это рутина, а вот  для  решения  творческих  вопросов  времени  у  руководителей практически нет.

  Рационально использовать рабочее время помогут несколько правил:

  1. Проранжировать текущие проблемы  и  отдать  предпочтение  для  решения наиболее важных.

  2. Оставить резерв времени для решения непредвиденных проблем.

  3. Не выжимать из времени больше возможного в ущерб качеству работы.

  4. Остерегаться людей, не жалеющих вашего времени.

  5. Стараться менее  важные  дела  решать  к  концу  рабочего  дня,  либо передать решение этих вопросов подчиненным.

  6. Не откладывать работу на потом, не бояться ее, приниматься за работу смелее.

  7. Начинать работу, не раздумывая над тем, хватит ли времени.

  8. Делать паузы в работе, обращаться с мыслями к личным  делам,  просто отдохнуть, собраться с мыслями.

  Третий метод зависит от стоимости решения. Решение о приобретении  веника принимает уборщица - она знает лучше данный вопрос. Кстати, если  подключить высокое руководство к  решению  вопроса  о  приобретении  веника,  то  веник станет золотым. Решение об  улучшении  оргоснастки  рабочих  мест  принимает старший мастер, либо  начальник  цеха.  А  вот,  если  требуется  приобрести дорогостоящее оборудование, то это прерогатива высокого руководства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Распределение заданий между начальником и подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.