Делегирование, ответственность и полномочия в работе руководителя предприятия

Поскольку рабочий  считается  ответственным  за  точное  исполнение  задачи, начальник имеет право требовать, объяснений или исправления плохо  сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только  в  случае  принятия полномочия,  и  собственно  ответственность  не  может  быть   делегирована.

Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее  подчиненному.

Хотя лицо,  на  которое  возложена  ответственность  за  решение  какой-либо задачи, не  обязано  выполнять  ее  лично,  оно  остается  ответственным  за удовлетворительное завершение работы. Например,  руководитель  хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам.  Но,  если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу  крови  для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и  его  привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если  торговый  агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел  сбыта  также не выполнит свой план, руководитель  отдела  сбыта,  а  не  тортовый  агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

   В крупных  организациях  руководителя  высшего  звена  редко  общаются  с подчиненными на низших уровнях,  которые  фактически  выполняют  большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за  дела  фирмы  и своих  подчиненных.  Бывший  президент  США  Гарри  С.  Трумэн,  ныне   всем известней надписью на своем столе, которая гласила: «Больше  ответственность сваливать  не  на  кого»,   продемонстрировал   понимание   своей   конечной ответственности за деятельность правительства.

   Полномочие  -  это   организационно   закрепленное   ограниченное   право использовать  ресурсы организации  и  направлять  усилия  ее  работников  на выполнение делегируемых задач.

   Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают  реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

   Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может  делать.  Можно иметь власть, не имея полномочий.

   Различают два вида полномочий:

   - Линейные полномочия;

   - Штабные полномочия.

   Линейные полномочия - это  полномочия,  передаваемые  непосредственно  от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

   Линейные полномочия выражают существующую в организации систему  властных отношений между руководством и подчиненными.

   Делегирование линейных полномочий  создает  иерархию  уровней  управления организации, называемую цепью команд. 

Штабные полномочия - это право  советовать  или  помогать  руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Рекомендательные   полномочия   штабного   аппарата   являются   наиболее ограниченными  и  сводятся   в   основном   к   консультированию   линейного руководства.

  Введение процедуры  обязательного  согласования  обеспечивает  расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное  руководство  согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

   Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение  штабных полномочий  и  включают  право  отклонять  определенные  решения   линейного руководства.

   Функциональные полномочия означают представление штабному  аппарату  прав как предлагать, так и  запрещать  определенные  действия  в  пределах  своей компетенции.

   Традиционно к  линейной  деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия.

   Линейная деятельность в настоящем смысле слова  —  это  та  деятельность, которая  непосредственно  связана  с  созданием,  финансированием  и  сбытом товаров или услуг, производимых организацией.  Аппарат  помогает  выполнению основных функций, как квалифицированная медицинская сестра помогает  хирургу во время операции.  Хирург,  вероятно,  смог  бы  спасти  жизнь  пациента  в экстренном случае  без  помощи  медсестры,  но  риск  уменьшается  и  работа выполняется более ровно благодаря ее помощи. С другой стороны, медсестра  не может успешно выполнить операцию - достичь цели организации — без хирурга.

  Определение того,  какие  конкретно  виды  деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей  и  стратегии организации.  По  словам  специалиста  по  вопросам   управления   Альфреда Чандлера: «Структура соответствует стратегии». Различия в целях приводят  к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве  организаций юридические службы, безусловно, относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической  фирме  юристы  составляют  хребет   организации.   Аналогичным образом, обучение  обычно  является  либо  аппаратной  деятельностью,  либо просто  одной  из  обязанностей  линейного  руководителя.  Но  в   колледже преподавание — основной вид деятельности организации, финансы  представляют собой ключевой  вид  деятельности  почти  в  любой  организации  и  поэтому относятся к линейной деятельности. Однако  ведение  финансовых  документов, бухгалтерский учет можно рассматривать в качестве аппаратной  деятельности, потому  что  это  вспомогательное  средство  для   руководства   финансовой деятельностью.

2. Основные принципы делегирования полномочий.

  Рассматриваемые   ниже   принципы   делегирования   полномочий   являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение  их на практике может привести к тому, что  делегирование  будет  неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

  1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов.

  Поскольку смысл  полномочий  заключается  в  предоставлении  управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в  дело  достижения целей   предприятия,    то    полномочия,    делегируемые    индивидуальному управляющему,  должны  быть   достаточными   для   обеспечения   возможности достижения  ожидаемых  результатов.  Слишком  много  управляющих   стремится разделить   и   дефилировать   полномочия   по   объему   делегируемых   или приобретаемых прав, вместо  того  чтобы  вначале  понять  те  цели,  которые необходимо  достигнуть,  а  только  затем   определить   свободу   действий, необходимую  для  этого.  Только  так  управляющий   способен   делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им  потом  требованиями  к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том,  что  необходимо сделать,  но  не  задумывается   над   тем,   располагает   ли   подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать,  что выполнение  задачи   требует   предоставления   большей   свободы   действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты.  Поэтому нет ничего  удивительного,  что  на  предприятиях  получило  распространение ошибочное представление о делегировании "ответственности".

  Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает,  что цели  установлены,  а  планы  разработаны,  что  они  доведены  до  сведения подчиненных и поняты ими, что  введены  соответствующие  должности,  которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того,  данный  тип делегирования  указывает  на  то,  что  планирование  является   необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и  что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

  2. Принцип функциональной дефиниции.

  Структурное деление — это группировка видов деятельности,  обеспечивающая достижение  поставленных  целей,  и  управляющий  каждого  из  подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для  координации  действий  этого подразделения  с  предприятием   в   целом.   Исходя   из   этого,   принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее  определены  ожидаемые  от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче  и  полнее определены направления  их  деятельности  и  делегированные  организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и  информационные  взаимосвязи  с другими управляющими и подразделениями,  тем больший вклад  способны  внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей  предприятия.

Несоблюдение данного принципа способно  вызвать  путаницу  и  неразбериху  в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать.  Данный  принцип (который относится и к  делегированию  и  к  структурному  делению),  будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на  практике.  Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее  выполнения полномочий в большинстве случаев требуют  терпения,  высокого  интеллекта  и ясного представления о целях  и  планах.  Ясно,  что  весьма  непросто  дать определение   содержания   работы,   если   у   руководителя   нет   четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.

  3. Скалярный принцип.

  Скалярный  принцип  относится  к  цепочке  прямых  должностных  отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно  быть лицо, обладающее верховной  властью  в  организации.  Чем  отчетливее  линия должностной  связи  высшего  управляющего  с  каждым  из  подчиненных,   тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

  Данная шкала описывается Файолом как:

  «...цепочка  руководителей  от  высшего  управляющего  до  низших.  Линия полномочий — это путь, по которому проходят (через каждое звено  в  цепочке) все  коммуникации  от  высшего  управляющего  к  низшим  и   наоборот.   Это обусловливается как потребностями  в  поддержании  связи,  так  и  принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных  концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».

  Ясное понимание  скалярного  принципа  —  есть  необходимое  условие  для нормального функционирования  организации.  Подчиненные  должны  знать,  во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых,  на  чье  усмотрение  они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И  хотя командная цепочка вполне может использоваться  самостоятельно  для  передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит  к  нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

  4. Принцип уровня полномочий.

  Принцип   уровня   полномочий   вытекает   из    совокупности    принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа.  На  каждом  организационном уровне  имеются  полномочия  для  принятия  решений  в  рамках   компетенции предприятия.   Принцип   уровня   полномочий   означает,   что:   сохранение эффективности делегирования требует, чтобы  решения  в  пределах  полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а  не  переадресовывались  на  высшие организационные  уровни.  Другими  словами,  на  каждом  уровне  управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий,  а  на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов,  которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие  управляющие,  утверждая,  что прекрасно понимают всю важность делегирования полномочий вниз  дают  понять, что гораздо большую  тревогу  они  испытывают  в  связи  с  распространением среди подчиненных практики делегирования "вверх". Иначе говоря,  как  указал в беседе с авторами один из управляющих  высокого  звена,  часто  случается, что, поручив  решение  той  или  иной  проблемы  своим  подчиненным,  высшие управляющие через несколько дней или недоль обнаруживают, что  вопрос  вновь передан на их усмотрение. Очевидно, что во  избежание  этого  необходимо  не допускать  повторной  переадресации  проблем  вверх.  Если  право   принятия решения  делегировано  должным   образом,   то   руководителю   нe   следует поддаваться искушению принять  решение  самому.  Подчиненные  обычно  быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них.

  Если исходить из принципа уровня полномочий, то  становится  ясным,  что, если управляющие хотят добиться  эффективности  делегирования  и  тем  самым снять с себя определенную часть нагрузки по  принятию  решений,  они  должныбыть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.

  5. Принцип единоначалия.

  Одним из основных принципов  управления  является  принцип  единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее  взаимосвязь  подчинения подчиненного  с  руководителем,  тем   меньше   вероятность   получения   им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной  ответственности  за результаты  работы.  При  рассмотрении  вопроса   делегирования   полномочий предполагалось,  что  (за  исключением  случаев   обязательного   разделения полномочий) право  свободы  действия  в  определенной  области  деятельности передается подчиненному только одним  руководителем.  Несмотря  на  то,  что подчиненный  может  в  принципе  получить  полномочия  от  двух  или   более руководителей  и  соответственно  быть  подотчетен  им  всем,   существенные трудности,  с  которыми  сопряжена  работа  в  подчинении  двух  или   более руководителей, очевидны. Поскольку  принимаемое  обязательство  по  существу носит  персональный  характер,  делегирование   несколькими   руководителями полномочий  одному  человеку  часто   приводит   к   противоречиям,   как   в полномочиях, так и в ответственности. Принцип  единоначалия  весьма  полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей  полномочия  —  ответственность.

Так, президент фирмы обычно  не  распределяет  сбытовую  деятельность  между подразделениями сбыта, производства, по связям с общественностью,  финансов, бухгалтерского учета и кадров, если ими не руководит  одни  человек.  Вместо этого, поскольку сбыт является своего  рода  связующим  видом  деятельности, руководство этой работой поручается  управляющему  по  сбыту.  Если  же  для руководства сбытовым подразделением  президент  вместо  одного  управляющего назначает некий  исполнительный  комитет,  то  единоначалия  уже  не  будет.

Заставить   каждого   ответственного   работника   сбытового   подразделения подчиняться не одному управляющему, а каждому из членов  комитета  —  значит вызвать неразбериху и нарушить эффективность работы.

  6. Принцип безусловной ответственности.

  Поскольку ответственность взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может  за  счет  делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как  именно он делегирует полномочия и  распределяет  обязанности.  Подчиненные,  приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут  полную ответственность перед руководителями за свою деятельность;  руководители  же в свою очередь несут всю  ответственность  за  организационную  деятельность подчиненных.