Цикл менеджмента

  Преимущества линейно-функциональной структуры:

  1) лучшая подготовка решений и  планов, связанных со специализацией работников;

  2) освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем;

  3) возможность привлечения консультантов  и экспертов. 

  Недостатки линейно-функциональной структуры:

  1) отсутствие тесных взаимосвязей  и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

  2) недостаточно четкая ответственность,  так как готовящий решение,  как правило, в его реализации  не участвует;

  3) чрезмерно развитая система связей  по вертикали, то есть тенденция  к чрезмерной централизации.

  Рассмотренные оргструктуры являются базовыми и могут быть детализированы применительно к конкретному объекту управления.

  Организационная структура гостиничного предприятия определяется его назначением, вместимостью номерного фонда, спецификой гостей и рядом других факторов.

  Несмотря на то что все руководители гостиницы выполняют управленческие функции, нельзя сказать, что они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится тратить время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня, и так до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, производящих продукцию и оказывающих услуги. Форма пирамиды на рисунке указывает на то, что на каждом последующем уровне управления, начиная с нижнего, находится меньше людей, чем на предыдущем.

  Высший уровень управления гостиничным предприятием представлен владельцем гостиницы и генеральным директором, которые принимают общие решения стратегического характера. При этом владельцем может быть частное лицо или целая корпорация.

  Примером стратегической цели гостиничного предприятия, которая определяется самим владельцем, может быть ориентация предприятия на обслуживание определенного сегмента рынка: групповых туристов или туристов-индивидуалов, туристов, стремящихся к отдыху и восстановлению здоровья, или участников конгрессов и конференций и т.д.

  В развитие стратегической цели владельцем также может быть установлено, что ресторан, находящийся в составе гостиничного комплекса, будет предоставлять питание только своим гостям. Другим примером, вытекающим из основной цели предприятия, может быть установление определенного уровня цен на гостиничное размещение. 

  4. Контроль 

  4.1. Сущность понятия контроль 

  Контроль - одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере остальные функции управления.

В узком  смысле слова под контролем следует  понимать различные ограничения.

  Контроль - процесс обеспечения достижения организацией своих целей.  [5] 

  Контроль осуществляется путем наблюдения, учёта и анализа всех сторон деятельности организации.

 По данным контроля:

1. Устраняются  выявленные ошибки;

2. Проводится  корректировка ранее принятых  решений, норм,

нормативов, показателей бизнес–плана.

  Правильно поставленный контроль ведётся своевременно, просто, понятно, экономично, ориентируется на конечные результаты. При сопоставлении фактических данных о производственнокоммерческих результатах деятельности всех подразделений и организации в целом с предусмотренным бизнес–планом, выявляют отклонения, анализируют причины этих отклонений и разрабатывают конкретные мероприятия, с помощью которых можно устранить негативные отклонения.[6]

  Контроль необходим при заполнении форм первичного учёта и составлении статистической отчётности организации. Контроль данных – важная технологическая операция, состоящая в сравнении значений информации, представленной в формализованном виде, позволяющем передавать и (или) обрабатывать ее на компьютере, сопоставляя с эталонными значениями. При этом производится проверка правильности заполнения реквизитов документа и содержащихся в нём сведений с целью выявления и устранения возможных ошибок. Данные обычно представляются на определенных носителях, которые могут быть бумажными (бланки, таблицы и т.п.) и машинными, в том числе с использованием компьютеров, – лазерные диски, магнитные дискеты и диски, магнитные ленты и т.п., которые достаточно дороги.              Поэтому безошибочные данные экономят организации существенные денежные средства.[6]

  В качестве функции управления различают три вида контроля:

1. Предварительный;

2. Текущий;

3. Заключительный (итоговый).

  Рассмотрим содержание перечисленных видов контроля. 

4.2 Виды  контроля 

  Предварительный контроль осуществляют до начала деятельности организации с целью проверки его готовности к предстоящей работе главным образом по следующим основным направлениям:

1.  Управленческие решения контролируют соответствие их по форме и по содержанию законодательным актам, так как чёткость установок, доходчивость инструкций, верность правового и норма тивного обеспечения предопределяют вероятность успеха в работе организации.

2.   Контроль персонала и умения управлять информационными ресурсами. Необходимо держать под постоянным контролем кадровые службы, профессиональную подготовку сотрудников, отбирая при этом самых квалифицированных специалистов, умеющих работать с компьютерами. В сферу контроля персонала входят также вопросы, связанные с пониманием исполнителями цели своей деятельности. Со знанием ими прав, роли коллективов всех звеньев организации в решении каждодневных задач, обязанностей, специфики работы. А также норм выработки, иерархии подчинённости, ответственности и условий материальных и моральных вознаграждений, т.к. кадры решают, если не все, то очень многое.

3.   Контроль состояния материальных ресурсов. Прежде всего, уточняются источники поставки материальных ресурсов, осуществляется проверка своевременности и достаточности их наличия, регулярность и надежность поступления, качество и соответствие стандартам, производится сравнение фактического положения с предусмотренным ранее.

4.  Контроль образования и распределения финансовых ресурсов.

  Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе производственно – коммерческой деятельности и включает:

1.   Оперативный контроль – ежедневный контроль за производственно – коммерческой деятельностью, за технологией, качеством продукции, работ, услуг и т.д.

2. Стратегический  контроль – определяет эффективность работы организации, с учётом использования всех ресурсов, расчётов производительности труда, материалоёмкости и экономической рентабельности производства.

  Как правило, текущий контроль ведется по промежуточным целям, чтобы успеть скорректировать дальнейшую деятельность организации. Эти промежуточные цели называются точками контроля. Чем продолжительнее период времени выполнения бизнес–плана, тем больше должно быть таких точек. Это позволяет раньше заметить ошибки и своевременно внести коррективы.[6]

  Заключительный (итоговый) контроль связан с оценкой выполнения организацией всех разделов бизнес – плана, и поэтому требует всестороннего анализа сильных и слабых аспектов деятельности организации за истекший период – с целью получения необходимой информации для последующих этапов планирования. Контроль производится не ради самого контроля, а для успешного достижения организацией положительных результатов всех видов деятельности. Поэтому лучше не собирать лишней информации, а только - релевантную, так как контроль – самый дорогой вид управленческой деятельности, и контролировать необходимо только то, что действительно важно и необходимо.

  В процедуре управленческого контроля можно выделить три чётко различимых этапа:

1. Разработка  эталонов, стандартов и критериев по показателям производственно – коммерческой деятельности организации;

2. Сопоставление  с эталонами, стандартами и критериями фактических результатов деятельности организации;

3. Выполнение  необходимых корректирующих действий. Контроль как функция управления будет эффективным , если он носит стратегический характер, нацелен на достижение конкретных реальных результатов, понят , принят и освоен ответственными исполнителями. Как разновидность контроля в маркетинге проводится контроллинг – система контроля выполнения плана и программы маркетинговых мероприятий, постоянное тестирование основных параметров рынка, внесение необходимых корректив в маркетинговые действия в соответствии с изменениями рыночной ситуации и оценки эффективности маркетинга. В процессе контроллинга целесообразно сопоставлять плановые (прогнозные данные жизненного цикла товара с фактическими данными). Менеджмент не эквивалентен всей работе организации по достижению конечных целей, а осуществляет только ту деятельность и основные функции (изложенные ранее), которые связаны, прежде всего, с координацией.[6] 

5. Координация 

5.1. Сущность  понятия координация

  Координация обеспечивает непрерывность, слаженность, бесперебойность управления. Координация необходима для достижения согласованности в работе организации посредством налаживания связи между всеми участниками производственного процесса. Часто с этой целью используют собрания, интервью, отчёты, деловые документы, компьютеры Если в организации нет механизмов координации, то работники не смогут производительно трудиться вместе, так как производственные подразделения и отдельные исполнители смогут сосредоточиться на реализации своих собственных интересов, а не наэффективной производственно – коммерческой деятельности организации.

  Каждая функция управления играет определенную роль в координации обособленного труда. В этих условиях большое значение имеет уровень развития коммуникаций для поддержания постоянного информационного обмена.

  Ещё Г. Гегель утверждал: « Действия являются самым ясным и выразительным раскрытием человека». Менеджмент в организации осуществляется через человека (менеджера), в первую очередь, посредством коммуникации.

  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. определяют коммуникации как обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных управленческих решений и доводит принятые им решения до работников; подчеркивают, что коммуникации – это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. В процессе обмена информацией специалисты выделяют четыре

базовых элемента:

1. Отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее её;

2. Сообщение – собственно информация, закодированная посредством символов;

3.  Канал – средство передачи информации;

4. Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует её.

  При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов:

• Зарождение идеи;

• Кодирование  и выбор канала;