Цикл менеджмента- основа управленческой деятельности. Его основные составляющие

3

Министерство образования и науки Украины

ДонГТУ

Кафедра менеджмента

Реферат

По дисциплине: менеджмент

На тему: «Цикл менеджмента- основа управленческой деятельности. Его основные составляющие»

                                                                                                   Выполнила:

                                                                                                        Ст.гр. ЭП-09-1

                                                                                                          Харченко О. Ю.

                                                                                                  Проверила:

                                                                                                       Пачкова Н. Г.

Алчевск, 2011

СОДЕРЖАНИЕ

Вступление                                                                                                            3

1.      Планирование как составляющая производственного менеджмента   4

2.      Определение условий, организация, исполнение                                   10

3.      Руководство                                                                                                13

Вывод                                                                                                                15

Литература                                                                                                        16

ВСТУПЛЕНИЕ

  Менеджмент- управление, область человеческих знаний, социальный слой тех, кто осуществляет работу в обществе.

Процесс управления связан с планированием, организацией выполнения планов и контролем конечных результатов. Чем лучше отработаны и взаимо-связаны эти важнейшие функции, тем эффективнее управление.

Основными составляющими цикла производственного менеджмента явля-ются планирование, анализ, контроль.

  Планирование- предвидение будущего развития производства и выработка программы действий, отсутствие программы является признаком неприго-дности персонала.

  Анализ- исходный процесс стратегического управления так как он обеспе-чивает базу для выработки стратегического поведения, позволяет фирме выполнить миссию и достичь своих целей.

  Контроль- проверка соответствующего выполнения работ принятой про-грамме данными указаниями.

1 ПЛАНИРОВАНИЕ КАК СОСТАВЛЯЮЩАЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

  Процесс управления связан с планированием, организацией выполнения планов и контролем конечных результатов. Чем лучше отработаны и взаимо-связаны эти важнейшие функции, тем эффективнее управление.

  Планирование позволяет определять характер, формы и последовательность будущих действий.

  В общих чертах планирование предполагает:

- формулировку целей и вероятных стратегий;

- установление первостепенных задач и определение действий по их реше-нию.

Результатом планирования является система планов – долгосрочных, сре-днесрочных, оперативных.

  Наиболее сложной проблемой является разработка стратегии.

  Слово "стратегия" широко используется в военной науке. Стратегия затра-гивает интересы любой организации, определяя главные направления ее раз-вития на длительный период. При этом среднесрочные и оперативные планы должны быть подчинены стратегическим целям.

  В современном менеджменте вопросы стратегического планирования зани-мают одно из центральных мест. Это обусловлено тем, что отсутствие четко избранной стратегии таит немало опасностей, ведет к неопределенности и не способствует осознанному участию работников в производственном процесе.

  Стратегическое планирование – функция менеджеров высшего звена.

  В современной литературе по стратегическому менеджменту выделяют три уровня стратегического планирования:

- суммированная стратегия;

- стратегические экономические планы;

- функциональная стратегия.

  На уровне высшего руководства разрабатывается общая стратегия, учитыва-ющая возможности занять определенную позицию на рынке на ближайшую перспективу. При этом учитываются собственная роль фирмы, осуществля-емые виды деятельности, ожидаемый прирост эффекта и рентабельность. С учетом общей стратегии разрабатываются экономические стратегические планы, ориентированные на конкретные структурные подразделения (стру-ктурные единицы внутри фирмы, выпускающие продукцию, предназначен-ную для определенных рынков). В экономических стратегических планах отражается ожидаемая прибыль, доля участия на рынке, ассортимент проду-кции и его обновление, возможные преимущества по сравнению с конкурент-ами.

  Функциональная стратегия учитывает конкретные функции: продажа, упра-вление запасами, закупки, производство продукции, оптимальное использо-вание людских и материальных ресурсов и др.

  Таким образом, все уровни стратегического планирования взаимосвязаны и направлены на реализацию избранной стратегии.

  Важнейшими фазами стратегического планирования являются:

- формулирование стратегии;

- придание стратегии конкретной формы;

- оценка и контроль.

Для формулирования стратегии необходимо, прежде всего, определить цель деятельности, оценить квалификацию персонала, возможности инвестиций, производственный потенциал и др. факторы, которые могут повлиять на реализацию стратегии. Цели фирмы отражают вполне конкретные показа-тели: продукция, ее объем и ассортимент; рентабельность и другие.

  Важно также провести анализ влияния внешних факторов на деятельность фирмы.

  Большое значение имеет внутрифирменный анализ производственной и финансовой деятельности. Особенно следует обратить внимание на профес-сиональные знания и квалификацию персонала, его отношение к работе, текучесть; технологию производства продукции; состояние маркетинга.    Внутрифирменный анализ позволит выявить сильные и слабые стороны самой фирмы.

  Придание стратегии формы предполагает ее оформление в виде программ, планов, бюджета.

  Оценка и контроль завершающая фаза стратегического планирования. На этой стадии выявляются отклонения от намеченных целей, и производится при необходимости корректировка стратегии.

  Производственные фирмы могут использовать различные стратегии, что предполагает их определенную структуру (подразделение на участки по видам деятельности).

  В современном менеджменте используют следующие типовые (видовые) стратегии:

- контроль над затратами;

- стратегия дифференциации;

- фокусирование.

Стратегия контроля над затратами базируется на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов. Эта стратегия направлена на снижение затрат. Осуществляется обязательный контроль затрат, благо-даря которому достигается высокая эффективность производства. При более низких затратах фирма стремиться поддерживать высокий уровень прибыли, хотя цены ниже, чем у конкурентов. Кроме того, низкие цены могут быть барьером для появления новых конкурентов.

Стратегия дифференциации связана с определенной целевой установкой: весь рынок или большая его часть. Стратегия направлена на поставку на рынок товаров или услуг, по своим качествам более привлекательных, чем у конкурентов. Дополнительные качества могут включать: имидж; обслужива-ние клиентов(например, высокий уровень сервисного обслуживания); каче-ство. Дифференциация представляет собой долгосрочную стратегию по достижению уровня прибыли выше среднего по отрасли.

  Фокусирование. Основная идея этой стратегии: необходимо концентриро-вать усилия на том, что лучше получается и не пытаться действовать на всех фронтах.

  В центре любой стратегии находится клиент (потребитель). Поэтому стра-тегия учитывает цели фирмы с ориентацией на потребителя, схему распре-деления ресурсов; ее разработка требует информации о конкурентах. Потре-бители могут предпочесть товары или услуги конкретной фирмы по следу-ющим причинам: низкая цена товара или услуги; высокое качество; своевре-менное получение товара или услуги; отличительные свойства товара или услуги.

  Стратегическое планирование связано с постоянным сбором и анализом информации.

  Производственный менеджмент связан, прежде всего, с функциональной стратегией. Функциональная стратегия или стратегия производственного процесса направлена на поддержание стратегии фирмы путем решения задач, формируемых с учетом потребности клиента. Она связана с распределением и использованием ресурсов, необходимых для осуществления производ-ственного процесса. Именно производственные службы могут сыграть реша-ющую роль в реализации стратегии контроля затрат путем снижения расхода сырья и материалов, затрат труда, накладных расходов и других затрат, фор-мирующих производственную себестоимость продукции.

  Вместе с тем производственная стратегия строится с учетом общей страте-гии фирмы и тесно связана со стратегиями других функциональных подра-зделений.

  Производственная стратегия направлена на решение различных аспектов производственной деятельности.

  Производственная стратегия не может быть реализована без плана рекламы, который разрабатывается вместе с планом сбыта. При этом учитываются результаты исследований рынка и меры, принимаемые конкурентами.

  План рекламных мероприятий включает:

- планы проведения текущих мероприятий (по рекламным средствам; по времени проведения отдельных мероприятий);

- планы участия в выставках и экспозициях;

- заключительный общий план рекламных мероприятий;

- отдельные планы проведения специальных рекламных кампаний.

  Параллельно с планом рекламных мероприятий планируются меры по под-держанию имиджа (престижа) фирмы. Это позволяет сохранить, а затем и повысить уровень сбыта.

  После разработки плана рекламы уточняется окончательный план сбыта. Как правило, сбыт планируется по месяцам и неделям. Годовой план сбыта влияет на план производства. Процесс производства протекает параллельно сбыту.

  В современном менеджменте выделяют следующие группы решений: струк-турные решения; решения о процессах и решения о взаимосвязях.   Структу-рные решения: вертикальная интеграция, производственные мощности, масштаб и ориентация производства.

Сущность структурных решений.

Вертикальная интеграция.

  Могут быть приняты решения об установлении определенной тесноты свя-зей с партнерами (поставщиками, клиентами).

  Производственные мощности.

  Решения о производственных мощностях имеют стратегический характер. Они касаются объемов и типов мощностей, которые необходимо иметь допо-лнительно или сократить в определенный период. Они могут возникать в ситуации роста, когда продукция пользуется спросом. Для удовлетворения спроса требуются дополнительные мощности. Однако, на фирме может про-ходить изменение организационной структуры. В этом случае нередко сохра-няются старые и избыточные мощности.

  Масштаб и ориентация производства.

  Решения о масштабе и ориентации производства увязаны с решениями о производственных мощностях и включают вопросы: размер предприятия; место расположения; что будет производиться. Например, во многих странах с рыночной экономикой большое значение придают небольшим предприя-тиям, расположенным в непосредственной близости от рынка. Такие пред-приятия широко распространены в Японии.

  Ориентация производства связана с его специализаций (однородная или разнородная продукция). От этого зависят число различных производствен-ных процессов, степень их сложности.

  Следующими стадиями цикла производственного менеджмента является определение условий, организация, исполнение.

2 ОПРЕДЕЛЕНИЕ УСЛОВИЙ, ОРГАНИЗАЦИЯ, ИСПОЛНЕНИЕ

  После разработки плана начинается следующая фаза производственного менеджмента. Необходимо оценить условия выполнения плана и приступить к организации его выполнения. Прежде всего, нужно оценить внешние и внутренние факторы, которые могут оказать влияние на реализацию плана.