Человек в организации

 

2.2. Краткая характеристика сотрудников организации по типу поведения.

Одной из главных проблем организации  является наличие у Билайн, как и у большинства компаний, конфликтных ситуаций, решение которых необходимо для успешной деятельности фирмы. Приведем слабые и сильные стороны организации.

Сильные стороны – 

• большой штат сотрудников;
• у каждого сотрудника есть своя цель;
• цели работников совпадают с целями организации;
• высококвалифицированные работники

Слабые стороны – 

• разделение всего персонала на группы;
• непонимание между старшим менеджером и подчиненными;
• попытки увольнения работников из-за несогласия с мнением старшего менеджера;
• нежелание коллектива объединяться.

Для того, чтобы  определить характер возникновения  конфликтов, необходимо рассмотреть  характер поведения сотрудников.

Директор – хороший работник, не терпит некомпетентности, сам хорошо эрудирован в своей области. Очень работоспособен, иногда работает «на износ», считая, что только в этом случае может требовать того же и от других. В фирме добивается качественности выполняемой работы. Имеет большой лидерский потенциал, способен контролировать ход событий и адекватно принимать на себя ответственность за свою профессиональную деятельность.

Вместе с тем имеет следующие  недостатки: от него нельзя ожидать гибкого изменения своего поведения соответственно ситуации. Когда его охватывают эмоции, к чужому мнению не прислушивается, упрямо настаивает на своём. Ему сложно признать, что он был не права. Иногда не хватает выдержки и хладнокровия в экстремальных ситуациях. В сфере межличностных взаимодействий ведущий фактор – доминирование. Умеет заставить людей трудиться. Критичен в оценке результатов чужой работы. Способен своё мнение высказывать прямо. В некоторых случаях от него нельзя ожидать мягкости и дипломатичности в отношениях с людьми. В случае возникновения конфликтных ситуаций считает, что использует тактики «сотрудничество» и «приспособление».

В организации его правой рукой является главный бухгалтер. Главными их «соперниками» являются коммерческий директор и помощник бухгалтера, которые составляют неформальную группу в организации. Группа организовалась, так как оба работника находятся в одном кабинете, коммерческий директор и помощник бухгалтера в большинстве случаев не согласны с мнением директора, из – за чего происходят постоянные споры и мелкие конфликты. Главный бухгалтер пытается часто предложить директору более выгодное по деньгам и эффективное предложение.

Главный бухгалтер – напористый и работоспособный человек, способен работать столько часов, сколько требует дело, которым занимается. Борется за качество, надежность и продуктивность труда. Всё оценивает с точки зрения целесообразности и полезности. Ко всему готовится заблаговременно. Выступает против недисциплинированности, нарушения норм и правил. Сама отличается собранностью и организованностью. Критична в оценках своей и чужой работы. Умеет заставить людей работать. Не терпит возле себя лентяев и халтурщиков. В сфере межличностных отношений проявляет себя как человек вспыльчивый, но отходчивый. Приоритетные тактики поведения в конфликте: сотрудничество и приспособление, что, возможно, наиболее ярко проявляется в общении с вышестоящим руководством.

Коммерческий директор хорошо распределяет обязанности и следит за их выполнением, эффективно осуществляет конкретное руководство подчиненными. Его сильной стороной является конкретная логика, т.е. тщательная проработка любого вопроса и мероприятия. Характерно стремление к порядку, дисциплине, соблюдению чётких норм и правил, нетерпелив к безответственности. Настойчивый, целеустремлённый. Склонен уважать авторитеты, при этом бескомпромиссен в выполнении своего дела, дисциплинирован, исполнителен, собран, следит за порядком в быту и на производстве. Члены коллектива считают его одним из наиболее компетентных работников организации.

Чувствует уверенность в ситуациях, требующих ломки устоявшихся  взглядов без ясных перспектив, недоверчивость к неожиданным идеям и предложениям, требующим отказа от ценностей прошлого, альтернативности. Сторонник применения мер дисциплинарного воздействия  к людям, не выполняющим свои обязанности.

В случае возникновения конфликтных  ситуаций в данном коллективе для  преодоления разногласий стремится  искать компромиссное решение.

Также неформальной группой в Билайн являются отношения менеджеров по работе с персоналом и менеджеров по охране труда. Группа состоит из пяти женщин. Неформальным лидером в этой группе является менеджер по развитию компетенций, так как она дольше всех пятерых работает в организации, имеет большой стаж работы, опытный работник.

Группа организовалась по нескольким причинам:

• Женский коллектив примерно одного возраста;
• Попытки доказать, что их мнение – правильное мнение;
• Присутствие личных антипатий к директору;
• Обеденные перерывы проводят вместе;
• Общие интересы.

 

2.3. Применение методов исследования для анализа поведения сотрудников

В Билайн было проведено исследование поведения как руководителя, так и всех сотрудников.

Руководителю  было предложено заполнить Характеристику рабочего места с целью определения его отношения к сотрудникам и предъявляемым им требованиям.

Сотрудникам были заданы вопросы, ответы на которые позволяют определить, насколько сотрудник совместим с руководителем и коллективом, где он работает.

Вот их перечень:

• За что вы любите свою работу?
• Что отличает вас от других людей?
• Какие качества в человеке вы цените выше всего?
• Какими качествами, на ваш взгляд, должен обладать идеальный руководитель?
• Что вы считаете главным достижением вашей жизни?
• Какими личными качествами вы можете гордиться?
• Что выводит вас из себя?
• Если вам сделано деловое предложение, как вы будете решать, принять его или отказаться?
• Как вы реагируете на ситуации, когда во время работы на вас оказывается психологическое давление? Приведите три примера "работы под давлением" из своей практики.
• Как часто вам удавалось успешно осуществить крупные проекты?
• Как вы оцениваете себя как менеджера?
• Опишите ситуацию, когда ваша работа подвергалась критике.
• Не кажется ли вам, что для вас лучше начинать работать в организации несколько иных масштабов?
• Рассматриваете ли вы другие варианты для дальнейшего развития своей карьеры?

Исследование показало, что участников опроса можно разбить на три категории: удачно адаптировавшихся к условиям работы; работников со средним уровнем адаптации и не адаптировавшихся.

Доля первых, т.е. не только приспособившихся к ситуации, но и оказавшихся способными использовать открывшиеся возможности, среди работников фирмы велика, около 20% сотрудников. К средне адаптированным можно отнести респондентов, в принципе сумевших приспособиться к новым условиям жизни, но отнюдь не приветствующих эти перемены. Эта категория — самая многочисленная и самая неоднородная. Здесь и те, кто готов к активным действиям для достижения своих целей и действует, пусть пока и не слишком удачно; и те, кто предпочитает не замечать перемен, избегать их; считающие себя бедными и обеспеченными; молодые и пожилые; рабочие и специалисты.

Доля не адаптировавшихся составляет 10%. Прослеживается явная связь между самооценкой адаптированности респондентов к переменам и их социально-демографическими характеристиками. В частности, мужчины гораздо активнее и успешнее действуют в изменившейся обстановке, чем женщины. Так, доля тех, кто «вертится» и «добивается большего в жизни», среди представителей сильного пола вдвое выше, чем среди женщин. И, наоборот, доля опрошенных, которые не смогли «приспособиться к нынешним переменам», в мужской подгруппе в два раза ниже, чем в женской.

Чем старше респонденты, чем ниже уровень  их образования, тем труднее они  приспосабливаются к изменившимся обстоятельствам. Выделенные по признаку адаптации к переменам, группы респондентов существенно отличаются и с точки  зрения выбора жизненной стратегии  и преобладающих мотивов трудового  поведения. В частности, степень  адаптации опрошенных, их встроенности в меняющуюся культуру во многом определяет представления респондентов о важности тех или иных аспектов работы. Например, чем лучше участники опроса оценивают свою приспособленность к новым условиям, тем чаще они выбирают в анкете пункты, соответствующие «новой», декларируемой сейчас на «Северстали» системе ценностей (однако при этом вовсе не склонны отказываться и от традиционных).

Далее, чем выше уровень адаптации  респондентов, тем чаще они выделяют «субъективные», т.е. зависящие от самого человека факторы «успешности» в  жизни и трудовой деятельности, и  реже — «объективные», «внешние»  или социально неодобряемые. Так, участники опроса с высокой степенью адаптации считают залогом успеха хорошее образование и квалификацию, смелость, предприимчивость, способности и таланты.

Представители средне адаптированных и не адаптировавшихся в числе факторов, определяющих успешность человека, выделяют, в первую очередь, «связи с нужными людьми». Кроме того, они придают большое значение «возможности устроиться на хорошую должность». Наконец, довольно весомая доля участников опроса этих двух категорий отмечает, что сейчас добиться успеха в жизни невозможно без «подключения» социально неодобряемых личностных качеств — ловкости и умения обмануть.

В заключение отметим, что опрашивание персонала позволило руководителю:

1. приоткрыть внутренний мир сотрудников для построения более эффективных систем управления;
2. своевременно выявить назревание конфликтных ситуаций и определить пути их разрешения;
3. планировать вопросы карьерного роста и ротации кадров;
4. обосновать кадровые перемещения;
5. узнать о скрытых, латентных негативных факторах ранее, чем они, проявившись, нанесут ущерб деятельности организации.

 

Выводы:

Одной из главных проблем организации  является наличие у Билайн, как и у большинства компаний, конфликтных ситуаций, решение которых необходимо для успешной деятельности фирмы. В компании было проведено исследование поведения как руководителя, так и всех сотрудников. Исследование показало, что участников опроса можно разбить на три категории: удачно адаптировавшихся к условиям работы; работников со средним уровнем адаптации и не адаптировавшихся.

 

 

 

3. Пути улучшения адаптации сотрудников в организации

3.1. Проведение мероприятий для оценки эффективности работы сотрудников

Все организации  существуют для достижения стоящих  перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. В основе любого управления лежит обратная связь, включающая те или иные способы измерения, сравнения. При управлении персоналом обратная связь реализуется через оценку кадров – установление количественной меры соответствия работников занимаемой должности.

Показатель  прибыли позволяет оценить эффективность  работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности – в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через следующие факторы:

• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

• положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Реализация в системе оценки обратной связи положительно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

• развитие реальных управленческих ситуаций;

• планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;

• планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру сотрудников;

• определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины и принятие решений о материальном и моральном стимулировании работников в целях повышения индивидуальной трудовой отдачи работников⁷.

Стратегическая  задача системы оценки персонала  – реализация целей развития организации. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. В последнем случае данные о систематическом неудовлетворительном выполнении сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства при увольнении.