Человеческие ресурсы и их роль в управлении. Управление человеческими ресурсами в организации

      С самого начала собеседования начальник  должен установить контакт с сотрудником для доброжелательного диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы. Начальник должен объяснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь.

      Аттестацию  рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться  на положительных результатах. При обсуждении недостатков начальник должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Вынося общую оценку, начальник должен  тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.

        В течение всего собеседования  начальник должен внимательно  следить за состоянием аттестуемого  и при необходимости вносить  коррективы в собственные действия. Особое внимание следует обратить  на аттестацию молодых сотрудников,  так как негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти на долгие годы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.3. Анализ кадровой  политики АО «Стелл»

 

      Проанализируем  результаты реализации концепции кадровой политики АО «Стелл». Прежде всего проанализируем использование трудовых ресурсов на предприятии.

    Проводим  анализ изменений в численности  и структуре промышленно-производственного  персонала АО «Стелл» за 1998 и 1999 гг. в таблице 1.

     Таблица 1.

 

      Как видно из представленных данных, численность  промышленно-производственного персонала  на АО «Стелл» увеличилась  с 37 до 44 чел., то есть на 7 чел., что объясняется ростом предприятия и увеличением объема работ. Структура промышленно-производственного персонала за отчетный период изменилась - удельный вес рабочих увеличился на 4,79 %, сократился  удельный вес специалистов незначительно сократился,  численность руководителей хоть и осталась прежней, но их удельный вес  сократился на 3,87 %.

    Кадровую  политику АО «Стелл» можно также  оценить, используя показатели эффективности  работы с кадрами.

    Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью  следующих коэффициентов:

1. Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем  причинам за данный период Рув_. к средней численности работников за тот же период Р:

Квк = Рув/ Р*100 %

    По  имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 1999 год АО «Стелл»:

    Квк = 4/44*100 = 0,0009 %

    2) Коэффициент  приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк_. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р:

    Кпк = Рпк/Р*100 %

    Коэффициент приема кадров за 1999 год составил 0,0025 %.

    3) Коэффициент  стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

    Кск = 1 – (Рув/Р + Рп)  * 100 %,

где Рув – численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

    Р – среднесписочная численность  работающих на данном предприятии в период, предшествующий  отчетному;

    Рп  – численность вновь принятых за отчетный период работников.

    Коэффициент стабильности составил 92,73%, в расчет брались следующие данные:

    Рув – 4 человека;

    Р – 44 человек;

    Рп  – 11 человек.

    Данный  коэффициент  говорит о достаточно высоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров  должен быть приближен к 90-95%.

    Но  наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.

    Уровень текучести кадров (Утк) оценивается  соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).

    Утк = Рув/ Р * 100 %

    Для АО «Стелл» Утк составило 9,1 %, что  является низким показателем.

    На предприятии разработаны должностные инструкции для каждой категории ППП. Учитывая объем данной работы, мы не имеем возможности привести примеры данных должностных инструкций.

    На  предприятии разработаны также  и мероприятия по развитию персонала, повышению его квалификации.

4. ИЗМЕНЕНИЕ СТИЛЯ, МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ И

РОЛИ  ЛИДЕРСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ

      При ведении кадровой политики АО «Стелл»  приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики (рис.1). Однако это имеет как отрицательные, так и положительные черты (таблица 2).

    

      

     * *

     * *

      Рис.2. Приоритет кадровой политики АО «Стелл»

 
 

       В  первичных трудовых коллективах  помимо руководителя на поведение работников влияет лидер. Лидерство - это процесс  стихийного, спонтанного руководства  коллективом изнутри, со стороны  наиболее авторитетных членов коллектива. Лидерами становятся наиболее инициативные, энергичные, общительные, информированные работники. В различных ситуациях жизнедеятельности коллектива лидерами могут быть разные работники.

      Лидерство возникает лишь в том случае, когда  в коллективе есть работники со склонностью к лидерству. Если в организации таких работников нет, коллектив остался без лидера. Безлидерные коллективы менее эффективны и отличаются более низким уровнем сплоченности. Наибольшей эффективности работы и сплоченности достигают те коллективы, где руководитель одновременно является лидером. В этом случае он может воздействовать на коллектив не только административными мерами, но и использовать социально - психологические санкции. Однако сочетания в одном лице руководителя и лидера не всегда удается достичь.

       Специалисты по экономике и социологии труда, изучая социально - психологическую  структуру коллектива, должны выявить  лидеров, чтобы опираться на них  при организации коллективной деятельности. Воздействовать на коллектив следует прежде всего через лидеров. Однако руководители, по каким - либо признакам не соответствующие занимаемой должности, боятся появления в коллективах лидеров, считая их своими соперниками. Противопоставление и скрытое противоборство руководителя и лидера может привести к конфликтам в коллективе.

       Особенности взаимодействия членов коллектива по поводу принятия, осуществления решений  и контроля за их реализацией формируют  стиль руководства.

       Стиль руководства определяется особенностями  властно - распорядительных отношений и складывается из ряда элементов. Среди них: распределение полномочий между руководителями и подчиненными, представление им самостоятельности, участие в информировании коллектива; отношение руководителя к советам, высказываниям и критике со стороны подчиненных; используемая тактика воздействий на подчиненных; преобладающие формы обращения к подчиненным; особенности социального контроля в коллективе; характер взаимодействий с общественными организациями, в том числе с советом трудового коллектива; позиция руководителя в конфликтных ситуациях.

       В зависимости от сочетания этих элементов  различают три основных типа стилей руководства: административный; демократический; попустительствующий.

       Для административного стиля руководства характерно отображение подчиненных от участия в выработке и принятия решений, отсутствие возможности у подчиненных проявить инициативу и самостоятельность, отсутствие взаимопонимания между руководителем и подчиненными.

       Демократический стиль руководства - полная противоположность административного.

       Попустительствующий стиль означает, что руководитель, по существу, самоустраняется от процесса руководства, пускает его на самотек, в основном всю работу ведут заместители.

       Сочетание попустительствующего и административного  стилей порождает бюрократизм, т.е. заорганизованность работы, безответственность работников, расхождение между словом и делом, бумаготворчество, чванство со стороны руководителей, чинопочитание у рядовых работников, угодничество. 

       На  АО «Стелл» в пользу ведения управления, направленного на производство был сделан в силу  авторитарного характера руководителя предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

    Таким образом, в результате проведенного нами исследования можно сделать  следующие основные выводы.

    Конкретной  задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью –  выработка таких рекомендаций, которые  не позволят предприятию снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции.

    Проанализировав методы  и принципы  ведения  кадровой политики АО «Стелл» можно  сделать вывод, что на предприятии  ведется целенаправленная кадровая политика, разработана концепция кадровой  политики.

    Состав  кадров предприятия стабилен, что наглядно видно из расчета  показателя (коэффициента) стабильности кадров, который составил  92,73%.

    Стабильность  кадров ведет за собой повышение  производительности труда, улучшение  морально-психологического климата  в коллективе, способствует лучшей адаптации новых работников в коллективе.

    Однако  необходимо провести меры по активизации  персонала, его мотивации на труд, т.к. мало заметна заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия.  Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать – значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы. 

    Современное состояние образования и  наличие  элементов кризисных явлений  при становлении рыночных отношений предъявляет особые требования к политике управления кадрами любого предприятия. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить  трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия  в целом. Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.