Аттестация работников в организации

Содержание

 

Введение

 

1.Понятие аттестации

2.Методы аттестации

     2.1.Традиционные  методы

     2.2.Нетрадиционные  методы

3. Подготовка и проведение аттестации

 

Заключение

 

Список литературы

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Не секрет, что конкурентоспособность  компании на рынке определятся профессиональным и личностным потенциалом её сотрудников. И для большинства компаний, которые  осознали важность оценки персонала, первоочередной задачей является определение эффективности  деятельности сотрудников.

Службы управления персонала должны выполнять задачи по реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами организации.

Чтобы наиболее полно и  эффективно использовать трудовой потенциал  коллектива организации в целом, необходимо выявить, какой трудовой потенциал имеет каждый работник, как количественно и качественно  его измерять,  и какие условия необходимы для полной реализации этого потенциала.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки  зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому  на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Цель аттестации персонала  – повышение эффективности использования кадрового потенциала организации. По ее результатам принимается решение о сохранении или изменении аттестуемому должности или системы мотивации его труда, необходимости дополнительной подготовки.

Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный  и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются.

1. Понятие аттестации

 

Основой продвижения  сотрудника по служебной лестнице часто  является аттестация - специальная  комплексная оценка их сильных и  слабых сторон (знаний, навыков, умений, черт характера, влияющих на достижение цели), степени их соответствия требованиям  должности (при этом нельзя смешивать  качества и сведения о них, содержащиеся в документах, например, дипломе), деятельности (сложности и производительности труда) и ее результативности (вклада и вклада в общие результаты подразделения и организации в целом). Оценка проводится с целью определения соответствия работника должности.

Едва ли не самое сложное при проведении аттестации – выработать критерии оценки.

Предметами оценки могут  быть:

- выполнение должностных обязанностей;

- особенности поведения;

- эффективность деятельности;

- уровень достижения целей;

- уровень компетентности;

- особенности личности и т.п.

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация  способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

Основными объектами оценки при аттестации персонала могут  быть:

- результаты труда за определенный период времени;

- те или иные стороны деятельности или отношение к своим обязанностям;

- черты личности, связанные с выполнением рабочих или служебных функций;

- потенциальные способности к соответствующей работе.[3]

Далее необходимо определить основные факторы и показатели оценки. Под факторами оценки здесь понимается набор характеристик оцениваемого, позволяющий получить адекватное представление о нем, а под показателями – степень выраженности этих характеристик. Кроме того, необходимо выделить такое ключевое понятие, как критерий оценки. Это своего рода порог, за которым состояние фактора оценки будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям.

Рассмотрим основные факторы  оценки, применимые к большинству  работников. К ним можно отнести: профессиональные (знания, опыт, навыки); моральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность); волевые (энергичность, упорство, работоспособность); деловые и организаторские (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, собранность, исполнительность, дисциплинированность, лидерские задатки, оперативность, творческий поход к делу); потенциальные способности. При этом люди аттестуются только с точки зрения содержания работы.

Для специалистов факторами  оценки будут компетентность, творческая активность, потенциальные возможности, умение излагать свои мысли. Результаты их труда могут оцениваться степенью достижения поставленных целей, своевременностью, оперативностью, полнотой и качеством выполнения заданий.

В специальной литературе[4] приводятся, например, такие рекомендации по факторам оценки работников промышленных предприятий:

для директора – объем  производства, себестоимость, производительность труда, прибыль, рентабельность;

для заместителя директора  по персоналу – текучесть кадров (основной фактор), дисциплина (число  прогулов), объем реализации, оборачиваемость  средств, на которые влияет состояние  персонала;

для главного инженера –  использование мощностей (основной фактор), коэффициент сменности, качество продукции, снижение материальных и  трудовых затрат, рост производительности;

для начальника отдела кадров – их текучесть, укомплектованность (главный фактор), число прогулов, состояние подготовки и повышение квалификации кадров;

для мастера – выполнение задания по объему производства, рост производительности, качество продукции, дисциплина труда.

Сложность труда работника  управления оценивается по таким  факторам, как содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и сложность руководства, характер и степень ответственности, соотношение творческих и стандартных процедур.

При оценке стандартных работ  можно пользоваться затратами времени  на выполнение основных обязанностей, поэтому важно разделять работы на свойственные и несвойственные должности, планируемые и не планируемые, нормируемые и ненормируемые.

Выделяют следующие виды аттестации: итоговую, промежуточную  и специальную (по особым обстоятельствам). Под итоговой аттестации делается полная и разносторонняя оценка производственной деятельности работника за весь период. Промежуточная аттестация проводится через сравнительно короткие периоды, и каждая последующая должна базироваться на результатах предыдущей.  Специальная аттестация в связи с особыми обстоятельствами, например направлением на учебу, утверждение в новой должности, проводится перед принятием соответствующего решения.

Аттестация персонала  может быть нацелена на:

1. Принятие решений, связанных  с изменением компенсационного  пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников;

2. Принятие решений, связанных  с развитием организации (приведение  в соответствие человеческих  ресурсов с планами организации);

3. Принятие решений, связанных  с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. [2]

На этапе выработки  цели определяются:

1. Собственно цель и  ее конкретизация (подцели). Чем  четче определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной.

2. Как будут применяться  результаты. Для начала целесообразно  охарактеризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется реструктуризация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы). Данную информацию мы будем использовать для планирования человеческих ресурсов. Мы сможем оценить, способен ли каждый конкретный сотрудник приспособиться к новым условиям, следует ли нам производить увольнения, перемещения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т.п.

3. Как результаты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую её обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей (особенно в крупных организациях).

 

 

 

 

2. Методы аттестации.

2.1.Традиционные  методы аттестации    Методы аттестации, при  которых сотрудников оценивает  непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства  современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. Традиционные методы: - сфокусированы на отдельном работники, оценивая его вне организационного контекста; - исключительно на оценке сотрудника руководителем. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого – коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков; - ориентированы на прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника. Наиболее старым и самым  распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную  форму, оценивая отдельные аспекты  работы сотрудника в течение аттестационного  периода по стандартной шкале. Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Однако и обладает рядом серьезных недостатков: -  аттестацию проводит один человек – руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки; - стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки. Для преодоления этих недостатков  некоторые организации усовершенствовали  метод стандартных оценок следующим  образом: форма оценки (возможно несколько  расширенная и углубленная) заполняется  не сами руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное  собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании  этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального  консультанта в данной области. Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя. Для преодоления второго недостатка метода стандартных оценок, многие организации используют не одну, а  несколько стандартных форм, создаваемых  с учетом особенностей различных  профессиональных групп (например: одна форма – для аттестации высших руководителей, вторая – для руководителей  среднего звена и специалистов, третья – для бригадиров и техников, четвертая – для рабочих и  других служащих). Другим подходом к аттестации является использование сравнительных  методов оценки персонала. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения  с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих  сотрудников с условную цепочку  – от лучшего к худшему по результатам  работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод управления посредством установки  целей.[5] Управление посредством  установки целей начинается с  совместного (сотрудник и его  руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких  целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период. Основным недостатком  данного метода является то, что  оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности  ее использования для принятия решений  о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении  заработной платы и т.д.

 

2.1.Нетрадиционные методы аттестации     Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих  реалиям сегодняшнего дня. Есть несколько  направлений в развитии нетрадиционных методов. Новые методы аттестации рассматривают  рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами  и способность работать в группе. Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетов результатов всей организации. Во внимание принимается  не столько (а во многих случаях и  не только) успешное выполнение сегодняшних  функций, сколько способность к  профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Одним из нетрадиционных методов  оценки является «3600 аттестация». При «3600 аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами, своими деловыми партнерами, клиентами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно: получение всесторонней оценки сотрудника.[1] Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование  также может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации. Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью  специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и  степень развития определенных характеристик  у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют  добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимость  привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом – будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала (от англ.Assessment Center).