Аналіз особливостей управління міжнародною діяльністю компанії Nestlé

  Наступна  можливість — це видача ліцензій на право використання торговельної марки. Виробнику в країні передбачуваної активності за певний процент з обігу (як правило, це — 5-15 %) надається право  використовувати Вашу марку у  своєму бізнесі. Виробництво та збут продукції здійснюється також у  цій країні. Як правило, така видача ліцензії пов'язана з достатніми контрольними можливостями власника ліцензії, з тим, щоб торговельна марка  використовувалась у відповідності  до власної стратегії. Передумовою  для видачі ліцензії на марку є  достатній ступінь знайомства і  відповідний потенціал.

  Спільне підприємство або власна дочірня  фірма, чи то виробнича, чи ні, мають  найбільші можливості, а одночасно  — і найбільші витрати, і найвищий ступінь ризику. Часто великі втрати, особливо із-за культурних розмежувань, мають місце у спільних підприємствах, у яких виникають особливо тісні  договірні та фінансові зобов' язання з партнером із країни передбачуваної активності. Обидві ці форми повинні  обиратись тоді, коли фірма вже  довгий час успішно працювала  на конкретному ринку і коли подальше освоєння потенціалу можливе лише за такої форми організації справи.

  Стратегія компанії Nestlé в усьому світі полягає у здійсненні довгострокових інвестицій. У рамках цієї стратегії компанія активно вкладає кошти в місцеве виробництво, розробку продуктів, що відповідають смакам і традиціям, а також використовує місцеву сировину і компоненти.

  У грудні 1994р. «Societe pour l`Exportation des Produits Nestle S. A.» відкрило своє представництво в Києві, щоб вести активну маркетингову і рекламну підтримку всесвітньо відомих брендів. Основна діяльність нової структурної одиниці міжнародної корпорації полягала у просуванні на український ринок «Nestlé», «NESCAFÉ», «Nesquik», «Maggi», «Nuts» та «Friskies». Таким чином компанія застосувала стратегію прямого експорту шляхом відкриття представництва в Україні.

  Вже за два роки роботи компанія у Києві  стала одним з найбільш рентабельних представництв «Nestlé» у світі. По всіх регіонах країни у продажу з'явилися невідомі раніше українському споживачеві шоколадні батончики «Nuts» та кава «NESCAFÉ». Нова якісна продукція міжнародних торгових марок швидко здобула велику популярність серед українців – і це надало Nestlé стимулу для подальшого розвитку бізнесу в Україні. Компанія продовжила впевнено зміцнювати свої позиції на ринку; згодом був розширений штат співробітників, організовані нові напрями бізнесу.

  У 1998 році Nestlé купує контрольний  пакет акцій Львівської кондитерської  фабрики „Світоч”, застосувавши нову стратегію прямого інвестування коштів в українське підприємство, та стає власником найвідомішого  однойменного «солодкого» бренду України. З цього моменту бізнес Nestlé в Україні переходить на якісно новий рівень – компанія розпочинає виробничу діяльність.

  У травні 2003 року Nestlé здійснює внутрішню  „націоналізацію”: на українському ринку  з'являється новий гравець –  ТОВ „Nestlé Україна”. Наприкінці цього ж року Nestlé S.A. купує 100% акцій підприємства „Волиньхолдінг” (ТМ „Торчин”), що дозволяє компанії стати одним з лідерів у сегменті холодних соусів. У 2010 році „Nestlé Україна” знову суттєво розширює своє кулінарне портфоліо, купуючи ТОВ „Техноком” – ведучого українського виробника продуктів швидкого приготування під ТМ „Мівіна”.

  Поряд з придбанням ТОВ „Техноком”, найважливішою  подією в діяльності Nestlé в Україні  стало рішення про реалізацію у Львові нового інвестиційного проекту  – створення «Об'єднаного бізнес-сервіс-центру Nestlé Європа» (NBS Nestlé Europe)». Практика надання послуг підприємствам Nestlé  в різних країнах і обробки  даних в галузі фінансів та управління персоналом успішно застосовується компанією в багатьох країнах  світу. Її впровадження на ринках Східної  та Центральної Європи забезпечить  високу якість управління та обслуговування підрозділів Nestlé S.A. у 20 країнах регіону, таких як Росія, Польща, Румунія, Угорщина, Болгарія, Чехія, Греція тощо. Львівський центр став третьою за рахунком установою Nestlé у світі, що поєднує діяльність у сфері фінансів та управління персоналом в одному місці. У створення бізнес-сервіс-центру, в якому буде працювати більше 300 фахівців, планується інвестувати 25 млн. швейцарських франків. Львів було обрано завдяки якості інфраструктури, високому рівню навчання в університетах, наявності талановитих кадрів, а  також позиції, яку Nestlé займає в  Україні.

  Найбільшими сегментами бізнесу Nestlé в Україні  є кулінарія (ТМ „Торчин”), кава та напої (ТМ NESCAFÉ, Coffee-mate), кондитерські вироби (ТМ Nestlé та „Світоч”) та продукти швидкого приготування (ТМ „Мівіна”). Компанія успішно працює і в таких напрямках, як дитяче та спеціальне харчування, корми  для домашніх тварин, готові сніданки та морозиво. Швидкими темпами розвивається підрозділ Nestlé Professional, який пропонує комплексні та інноваційні рішення у сфері харчування „поза домом”.

  ТОВ «Nestlé Україна» має у своєму складі такі структурні підрозділи, виділені за ознакою певного виду продукції, що виробляється або продається:

1. підрозділ кондитерських виробів :шоколадні плитки, цукерки в коробках, шоколадні батончики, вафлі та драже, печиво, крекери та вафлі (торгові марки: «Світоч», «Nestle», «Nuts», «Kit Kat», «LION», «Nestle JOE», «Nestle Gold Praline», «Nestle Gold Chocolate», «Nestle Crispy Fingers», «Стожари», «Світоч Палітра асорті», «Nestlé Щось особливе», «Сенсації», «Смак» та багато інших);
2. підрозділ напоїв: кава, кавові напої та сухі вершки до кави (торгові марки «Nescafe», «Nescafe 3 in1», «Nesquik», «Nescafe Gold», «Coffee mate», «Nestea» та інші );
3. підрозділ кулінарії: кетчупи, соуси, майонези, приправи та спеції (торгові марки: «Торчин», «Maggi»);
4. підрозділ готових сухих сніданків (торгові марки «Nesquik», «Koamostars», «Nestle Fitness», «Corn flakes», «Хрутка» та інші);
5. підрозділ дитячого та спеціального харчування: соки, фруктові, фруктово-злакові та овочеві пюре, молочні десерти, суміші для малюків (торгові марки «NAN 1», «NAN 2», «Nestogen», «Помогайка» та інші);
6. підрозділ Food services: вендингові кавові автомати Nescafe.

   Дистрибуція товарів компанії підпорядковується  стандартній схемі дистрибуції  товарів категорії FMCG. Виходячи з того, що FMCG, а саме Fast Moving Consumer Goods, є по суті запакованими продовольчими товарами, які розраховані на широкі верстви населення, необхідність у розгалуженні мережі дистрибуції є очевидною. Продукти, що випускає Nestlé, представлені товарами харчової промисловості, що є конкурентоспроможними в багатьох сегментах рику.

   Зараз виробнича база ТОВ «Nestlé Україна» представлена двома підприємствами – ЗАТ «Кондитерська фірма «Світоч» (Львів) та ВАТ «Волинь холдинг» (Луцьк).

   У ТОВ «Nestlé Україна» використовується стратегія просування нових продуктів за рахунок парасолькового бренду., що у свою чергу, позитивно впливає на нові та вже існуючі продукти. Такий підхід потребує дуже зваженої комунікаційної стратегії, адже невдачі, як і успіхи, кожного з продуктів відображаються на сприйнятті людьми всього парасолькового бренду. До переваг продажу згаданих вище продуктів під марками «Nesquik», «Торчин» та «Світоч» можна віднести оптимізацію маркетингового бюджету як одного з головних факторів визначення успіху діяльності компанії в Україні. Коли на одному із заводів з конвеєра виходить новий продукт, що отримує таку ж саму назву, що і вироблений на сусідньому конвеєрі, маркетинговому відділу не доводиться розробляти стратегію щодо запуску нового бренду. Тму вартість розробки і підтримання однієї марки нижча за умови, що кожен із товарів мав різну концепцію. У такому випадку також немає сенсу боротися за впізнання бренду – він уже відомий.

   Отже, до переваг імплементації структури  парасолькових брендів у компанії ТОВ «Nestlé Україна» можна віднести:

• запуск нового продукту є менш витратним через відомість бренду, під яким планується запуск;
• кожен продукт отримує підтримку з боку парасолькового бренду, адже бренд поширюється на всі товари, що об`єднує, безумовний знак якості та репутацію;
• Компанії легше налаштувати дистрибуцію товарів, тому успішне розширення бренду може стати вигідним не лише з фінансової точки зору;
• У разі випуску товарів, що насамперед не є основними в структурі продажу, якщо допоміжний товар підібраний правильно, то він буде ще раз нагадувати споживачеві про материнський бренд.

   Взагалі, ТОВ «Nestlé Україна» є показовим прикладом парасолькового бренду, адже за період історії компанії цінність самого бренду значно зросла, і тепер компанія є справжнім гігантом у виробництві продуктів харчування, що засвідчує лояльність покупців у всьому світі. Все це пов`язано з психологією споживачів, що довіряють компанії як експерту у своїх категоріях. Вказані вище бренди («Nesquik», «Neacafe», «Світоч», «Торчин») попередньо були суборендами одного материнського – Nestle. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Особливості прийняття рішень у міжнародній компанії 

     Як  правило, мультинаціональні корпорації не приймають централізовано всіх управлінських  рішень, але намагаються знайти розумне  поєднання прав прийняття рішень на рівні штаб-квартири МНК і її дочірніх компаній. Так, рішення з  найважливіших питань стратегії  управління МНК можуть прийматися в  централізованому порядку; навпаки, рішення, які не є життєво важливими, можуть прийматись на нижчих рівнях управління, в тому числі керівництвом дочірніх компаній. В компанії «Nestlé» централізовано здійснюються дослідні й пошукові роботи, оскільки, на думку керівництва корпорації, вони життєво важливі в стратегічному плані, а відтак повинні контролюватися безпосередньо в штаб-квартирі МНК. Водночас, багато питань, які належать до виробничої та комерційної діяльності дочірніх компаній, вирішуються децентралізовано, оскільки фінансові успіхи чи невдачі будь-якої з них не можуть значно впливати на положення корпорації загалом.

     Компанія  визначає, на якому рівні варто  приймати рішення з таких питань, як асортиментна політика, придбання  фондів, розміщення ліквідних активів. Чим вищий рівень прийняття рішень в організації, тим більшою мірою  їх можна вважати централізованими; чим нижчий цей рівень, тим вони ближчі до децентралізованих. Проблема централізації і децентралізації  аналізується з позицій компанії в цілому або окремої її частини, обмежуючись конкретною філією.

     Повну централізацію і децентралізацію  можна вважати крайнощами. Компанія не приймає тільки централізовані або  тільки децентралізовані рішення. Політика прийняття рішень змінюється відповідно до типу проблеми і конкретних обставин. Місце, де приймаються рішення, може залежати від асортименту продукції, функції, країни. Крім того, прийняття  рішень рідко відбувається асиметрично. Інакше кажучи, менеджери «Nestlé Україна» мають повноваження для прийняття рішень, але вони вправі проконсультуватися і досягти згоди з іншими менеджерами, перед тим як скористається своїми повноваженнями.

     Працівники  корпорації переважно приймають  централізовані рішення з таких  питань:

- маркетингова  міжнародна політика;

- фінанси;

- використання  потенціалу експатріантів;

- використання  виробничих потужностей.

     Під час обговорення проблеми вибору місця прийняття рішень варто  враховувати ступінь важливості конкретних рішень. Іноді цю думку  висловлюють запитанням: "Які  припустимі втрати в результаті прийняття  неефективного рішення?". Чим значніші потенційні втрати, тим вищий рівень, на якому в організації знаходиться  функція контролю. Якщо говорити, наприклад, про рішення в сфері маркетингу, то самостійність філій стосовно вибору конструкції виробу не можна  порівнювати з автономією стосовно реклами, ціноутворення чи розподілу  продукції. На конструювання, як правило, витрачається набагато більше коштів, ніж на реалізацію інших функцій, тому потенційні втрати від неправильного  рішення будуть вищими. Крім того, скоригувати  або скасувати неправильні рішення, що стосуються реклами, ціноутворення  і розподілу, набагато простіше. Замість  безпосереднього визначення кола рішень, що можна приймати на рівні філій, доцільніше встановити кількісні межі витрат і надати, тим самим, автономію  філіям у прийнятті рішень, що не потребують значних капіталовкладень, наполягаючи при цьому на затвердженні згори більш значних операцій.

5. Управління людськими  ресурсами в Nestle 

     Компанія  Nestle впевнена, що люди являються найбільшою силою компанії і, що цілі компанії не можуть бути досягнутими без їхньої участі і енергії, що робить персонал компанії найціннішим з активів Nestle. Участь персоналу в роботі компанії на всіх рівнях починається з відкритого обміну думками як щодо окремих аспектів бізнесу, так і з приводу діяльності компанії в цілому. Nestle всіляко вітає і заохочує конструктивні пропозиції співробітників по зміні або вдосконалення існуючої практики ведення бізнесу. Завдяки відкритому спілкуванню і активній участі кожен працівник робить свій внесок в покращення результатів компанії, а також має місце особистий розвиток кожного працівника.

     Компанія  Nestle повністю підтримує чотири провідних принципи Глобального договору ООН з питань праці.

     Таким чином, компанія Nestle підтримує:

• свободу спілок та дієве визнання прав на укладення колективного договору;
• виключення всіх форм примусової і вимушеної праці;
• заборону на дитячу працю;
• виключення дискримінації в питаннях зайнятості.

     Компанія  Nestle поважає закони і положення з питань трудових ресурсів, що діють на кожному з її ринків. Кадрова політика визначається особливостями кожного окремого ринку відповідно до вимог місцевого законодавства.

     Компанія  керується такими основними принципами в своїй діяльності з підлеглими:

• встановити з персоналом відносини, засновані на довірі, порядність і чесності;
• забезпечити повагу до базових людських цінностей, прагненнь і коректної поведінки;
• забезпечити недоторканність приватного життя службовців;
• сформувати відчуття приналежності до компанії у службовців в усьому світі і застосовувати загальні правила Nestlé, в той же час адаптуючи їх до місцевої культури і традицій;
• заохочувати постійне вдосконалення працівників за допомогою навчання і підвищення кваліфікації на всіх рівнях організації;
• забезпечити просування по службі по заслугах, незалежно від расової і статевої приналежності, віку, країни походження, віросповідання, інвалідності, ветеранського статусу або приналежності до будь-якої іншої захищеної групи згідно з місцевим законодавством. Основними критеріями для просування по службі є професійні навички та досвід.
• забезпечити конкурентний рівень заробітної плати та допомог. Години роботи, тарифи оплати праці й оплата за понаднормову роботу повинні відповідати чинним місцевим законам і бути конкурентоспроможними в порівнянні з пропозиціями аналогічних компаній;
• обмежити понаднормову роботу розумними межами;
• створити безпечні і здорові умови праці для кожного працівника;
• поважати право службовців на створення представницьких організацій і на вступ або невступ до профспілки за умови вільного здійснення цього права, а також встановлення конструктивного діалогу з цими спілками;
• утримуватися від будь-яких дій, що обмежують право працівника на участь або неучасть у профспілці;
• ставитися до кожного службовця з повагою, не обмежувати почуття власної гідності людини, не допускати фізичних або сексуальних образ або принижень співробітників у будь-якій формі;
• не допускати використання примусової праці.