Анализ внешней и внутренней среды

      Штат  организации состоит из директора, двух продавцов, настройщика, бухгалтера и уборщицы.

     Организационная структура управления ООО «Акустика-холл»  построена по следующим принципам:

- В результате  функционального специализированного  разделения труда образованы  отделы: музыкальных инструментов; музыкального оборудования; настройки  инструментов.

- В результате  вертикального разделения труда  образуется двухуровневая структура  управления. Первый высший уровень  управления – директор магазина, 2-й низовой уровень управления  – бухгалтер, продавцы, настройщик, уборщица.

     При линейном управлении каждый подчиненный имеет одного руководителя (директора магазина), через которого проходят все команды управления.

      Каналы  продвижения продукции – директ-реклама, реклама в городских СМИ, а  также интернет-сайт.

 

2.2. Анализ  внутренней среды  предприятия «Акустика-холл»

 

      Внутренняя  среда организации представляет собой органичное сочетание ее внутренних переменных, то есть ситуационных факторов внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном (хотя и не полностью) являются результатом управленческих решений.

    К факторам внутренней среды изучаемого нами предприятия относятся:

• человеческие ресурсы (квалификация, образование работников, культура работников, организация рабочего места и т.д.);
• технические ресурсы (новизна торгового оборудования, новизна в организации торговли);
• коммерческие ресурсы (наличие торговой сети, качество товаров и т.д.);
• финансовые ресурсы (финансовые потоки, возможность самофинансирования).

      Человеческие  ресурсы ООО «Акустика-холл» представлены штатом организации. Директор, бухгалтер и один из продавцов имеют высшее образование, второй продавец и настройщик – средне-специальное (музыкальное училище).

      Стиль руководства авторитарно-демократический: директор учитывает замечания и предложения сотрудников, предоставляет им определенную самостоятельность, но в тоже время осуществляет строгий контроль за работой предприятия и принимает единоличные решения.

      Технические ресурсы. Рассматриваемый нами магазин  имеет современный дизайн торгового зала, современное торговое оборудование (прилавки, стеллажи для выкладки продукции). Сейчас в магазине действует сочетаются традиционный метод продажи товара – через прилавок (музыкальные инструменты – гитары и проч., аксессуары типа струн и медиаторов) с более прогрессивным методом самообслуживания (музыкальные диски, звуковое оборудование).

      Для обслуживания клиентов по пластиковым  карточкам введены пост-терминалы, работает банкомат.

      Коммерческие  ресурсы. Магазин является самостоятельным  предприятием и не входит ни в какую торговую сеть. Коммеческие преимущества качества товаров определяются достаточно развитыми и технологиями их производства;  продукция магазина «Акустика-холл» представлена, в основном, зарубежными образцами.

      Финансовые  ресурсы.

      Анализ  внутренней среды данной организации  может осуществляться в рамках анализа  достигнутых финансовых результатов  фирмы (анализ финансово-хозяйственной  деятельности), что при более глубоком изучении позволяет определить слабые и сильные звенья внутри организации. Анализ формирования результатов хозяйственной деятельности предприятия представлен в Приложении 1.

2.3. Анализ внешней  среды

 

        В данной работе мы предполагаем  заострить внимание на анализе  внешней среды, который призван  дать ответы на вопросы:

     Каково  положение предприятия на рынке  в настоящее время?

     Какое положение предприятия желаемо  для его руководства?

     Какие меры необходимо принять для того, чтобы предприятие заняло желаемое для руководства положение?

     Внешнее непосредственное окружение рассматриваемой нами организации «Акустика-холл» - составляют:

• потребители – любители музыки, нуждающиеся в качественном оборудовании для ей прослушивания; учащиеся Бийского государственного музыкального училища и музыкальных школ (покупатели музыкальных инструментов), профессиональные музыканты, а также музыканты-любители.
• конкуренты – музыкальный салон Sound Master ( в магазине «Агарта», магазин радиотоваров «Батарейка» (в магазине «Добрый»), а также салон света и звука «Сонар-Сервис». Конкурентная среда относительно развита, однако рассматриваемая нами организация более широко по сравнению с ними представляет в своем ассортименте средний и низкий ценовой сегмент.
• поставщики, у организации налажены партнерские связи со многими известными поставщиками (основные поставщики музыкальных инструментов: Таmа, LP, Yamaha, Ovatoin, Epiphone, Greatch и др.; основные поставщики музыкального оборудования: Мackie, Dididesign, Genelec, Lexicon, и др.) что позволяет сохранить широкий ассортимент товаров и интерес покупателей. Степень зависимости от поставщиков можно расценивать как среднюю по причине заинтересованности обеих сторон в долгосрочном сотрудничестве и стабильном объёме поставок.

 

      Внешнее окружение: анализ STEEPV –факторов

      Применим  анализ STEEPV-факторов (факторов, которые находятся за пределами контроля организации и могут оказывать определённое влияние на её деятельность и перспективу развития.)

     STEEPV - аббревиатура названия факторов: социальных (S - social), технологических  (Т - technological), экономических (E - economic), окружающей природной среды (E - environmental), индивидуальных ценностей (PV - personal values).

      Социальные  факторы (S - social) и Экономические факторы (E - economic) при анализе конкретно взятой нами организации тесно связаны между собой.

      Уровень жизни потребителей в городе, хотя и снизился в связи с финансовым кризисом, однако у достаточно широких  слоев горожан достаточен для  того, чтобы население могло позволить  себе удовлетворять не только базовые  потребности (питание, коммунальные расходы и т.п), но и время от времени пополнять музыкальную коллекцию дисков; музыканты - аксессуары к музыкальным инструментам, но и даже (с учетом накоплений) производить покупку достаточно дорогостоящего оборудования.

     Технологические факторы. В силу достаточно развитых и постоянно совершенствующихся технологий продукция магазина «Акустика-холл» (главным образом, производимая за рубежом) технологические факторы практически не влияют на деятельность рассматриваемой организации.

     Факторы окружающей природной среды (E - environmental). Не влияют.

     Учет  влияния индивидуальных ценностей (PV - personal values). Для магазина музыкальных товаров данный фактор имеет некоторое значение в силу индивидуальности музыкальных вкусов покупателей дисков, покупатели музыкальных инструментов в данном смысле не обладают переменчивым поведением. 

SWOT-анализ

      SWOT анализ применяется в процессе  стратегического планирования и  позволяет систематизировать представления  о фирме и конкурентном окружении  в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

      SWOT-анализ  предприятия «магазин «Акустика-холл»» (представлен в табл.3.1).

 

      Таблица 3.1.

      SWOT-анализ  предприятия «магазин «Акустика-холл»

Возможности  Новые виды товарного ассортимента Новые технологии продаж (например, через интернет) Освоение смежных сегментов (изучение ситуаций переключений потребителей) Расширение целевой аудитории Дополнительные услуги Тенденции спроса Сотрудничество с другими компаниями	Угрозы   Новые игроки на рынке Новые законодательные акты Активность конкурентов           1. Программы продвижения           2. Дополнительные услуги Экономический кризис – возможность роста цен на услуги поставщиков и себестоимости товара
Сильные стороны	Слабые  стороны
Незначительное число конкурентов, особенно по музыкальным товарам низкой и средней ценовой группы Практическое отсутствие товаров-заменителей Наличие квалифицированного персонала Хорошая репутация у покупателей Наличие постоянного круга покупателей, обусловливающее стабильный спрос на товар Наличие покупательской способности у постоянной группы потребителей	Невысокие финансовые возможности, мало оборотных  средств  Необходимость аренды помещения Удалённость от поставщиков (транспортные затраты) Слабый маркетинг Слабая дистрибуция, продвижение Узкая продуктовая линейка Относительно небольшие барьеры вступления на рынок (для потенциальных конкурентов)

3. Выводы по результатам  анализа организационной  среды предприятия:  возможные пути  совершенствования  стратегического управления

 

     На  основании проделанного анализа, можно  выделить следующие наиболее значимые цели для организации:

     Цель 1 - Расширение объемов продаж на 5-7% в год за счет роста рынков сбыта. Эта цель имеет наивысший приоритет, так как для её достижения организация должна вкладывать ресурсы в развитие своих сильных сторон в условиях благоприятного воздействия факторов внешнего окружения и конкурентной среды. Поскольку магазин характеризуется хорошей репутацией у покупателей и имеет незначительное число конкурентов в городе, особенно в указанной ценовой нише, то организация имеет конкурентные преимущества в своем сегменте, поэтому ее ресурсы, вложенные в развитие производства и продвижение товаров, принесут максимальную прибыль.

     Цель 2 – Расширение ассортимента предлагаемых покупателю товаров на 7-9 позиций в год, освоение новых видов товарного ассортимента, при общей доступности цен.

     Приоритетность  указанных целей объясняется  важностью вложения ресурсов в компенсацию  воздействия неблагоприятных факторов внешнего окружения на сильные стороны организации.

     Описание  маркетинговых стратегий. План действий

     Исходя  указанных целей, выработан комплекс стратегий взаимодействия с основными  участниками рынка.

     1. Стратегии, ориентированные на  потребителей.

     В рассматриваемом нами случае целесообразно применять стратегию дифференцированного (или сегментированного) рынка – предприятие должно быть нацелено на как можно большее использование имеющегося потенциала рынка с помощью применения маркетинговых инструментов, нацеленных на определенный сегмент (любителей музыки, нуждающихся в качественном оборудовании для ей прослушивания; учащихся Бийского государственного музыкального училища и других музыкальных школ, музыкантов – профессионалов и любителей). Это можно сделать, с помощью рекламы (когда отличия «создаются» в сознании потребителей), а также  выбора разных способов распространения товара (через интернет-сайт).

     2. Стратегии, ориентированные на  конкурентов.

     Исходя  из имеющихся конкурентных преимуществ  изученного нами предприятия магазин «Акустика-холл», наиболее эффективной для него была бы стратегия концентрации на рыночной нише – предприятие должно создавать свои конкурентные преимущества с помощью концентрации на определенном рыночном сегменте, на своей группе потребителей и полном удовлетворении их потребностей.

     ВЫВОД: сочетание стратегии стратегию дифференцированного (или сегментированного) рынка со стратегией концентрации на рыночной нише позволит предприятию ООО «Акустика-холл» оптимизировать эффективность своей деятельности, повысить прибыль, а также и компенсировать воздействие неблагоприятных факторов внешнего окружения на организацию.

 

Заключение

 

     Анализ  внутренней и внешней среды организации  имеет большое значение для предприятий, особенно в сегодняшних условиях кризисной нестабильности экономики, поскольку позволяет снизить риск принятия решения, выбрать оптимальный вариант из имеющихся альтернатив, оценить эффективность усилий, предпринятых фирмой ранее.

     Функционирование  любой организации мы рассматриваем  в рамках внешней и внутренней сред, которые оказывают огромное влияние на эффективность работы организации: определяют успешность  её функционирования и оказывают влияние на её операционные действия.

     Организационная среда в менеджменте обеспечивает рациональное пространственно-временное распределение всех элементов производственного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений. Организация должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям внутренней и внешней среды, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей.

     Анализ  внутренней и, особенно, внешней организационной  среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он реализуется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений.

     Руководитель  фирмы должен учитывать внешнее  окружение в целом, поскольку организация является открытой системой, зависящей  от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром.

    Результаты  проведённого теоретического и практического (на примере предприятия ООО «Акустика-холл») исследования позволяют сделать  вывод о том, что единственно  правильным вариантом поведения предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимания осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения.

     На  основании проделанного анализа  внутренней и внешней среды предприятия  ООО «Акустика-холл», мы выделили наиболее значимые для данной организации цели: расширение объемов продаж на 5-7% в год за счет роста рынков сбыта, а также расширение ассортимента предлагаемых покупателю товаров на 7-9 позиций в год, освоение новых видов товарного ассортимента, при общей доступности цен.