Анализ внешней и внутренней среды

     Организация (фирма), как система, имеющая сложно организованную внутреннюю и внешнюю среду, схематически изображена на рис.1.

     Рис. 1

     Внешняя и внутренняя среда фирмы 

     Таким образом, функционирование любой организации  представляется возможным в рамках внешней и внутренней сред, которые  определяют успешность функционирования предприятия и оказывают влияние  на его операционные действия.

1.3.Характеристика внутренней и внешней организационных сред в контексте практического менеджмента

Внутренняя  среда организации, особенности её структуры

 

      Практика  менеджмента в безусловном порядке  предусматривает анализ внутренней и внешней среды предприятия.

      Внутренняя  среда оказывает воздействие  на функционирование организации, представляя  собой часть общей среды, находящейся  в непосредственных пределах организации. Анализ внутренней среды предусматривает  рассмотрение нескольких её срезов, состояние  которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Посредством изучения внутренней среды можно выявить, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны используют как базу, на которую организации следует опираться в конкурентной борьбе и которую организация должна стремиться расширять и укреплять. Слабые же стороны - предмет пристального внимания со стороны руководства предприятия с целью устранения или снижения роди последних.

      Анализ  внутренней среды организации проводится, главным образом, для оценки конкурентной стратегической позиции организации, т.е. сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов.

      Согласно  теории ресурсной базы, конкуренция  рассматривается как внутренний ресурс и, соответственно, определяются принципы устойчивости конкурентных преимуществ. Подход, базирующийся на теории ресурсной базы, выделяет пять компонентов⁸.

      1. Определение и классификация  ресурсов компании в соответствии  с сильными и слабыми сторонами.

      2. Объединение ресурсов компании  в стержневые компетенции, собирающие  воедино уникальные черты организации,  технологические навыки, коллективный  опыт взаимодействия с потребителями  продукции и понимание особенностей  рынка, на основе чего формируются  отличительные черты организации, трудно поддающиеся копированию.

      3. Оценивание указанных ресурсов  и стержневых компетенций организации  относительно устойчивых конкурентоспособных  преимуществ и возможности их  возмещения. Грант выделяет четыре  характеристики устойчивости конкурентных преимуществ: долговечность, прозрачность, переносимость и копируемость.

      4. Выбор стратегии, которая наилучшим  образом использует ресурсы и  возможности организации относительно  внешних возможностей.

      5. Определение дефицитов ресурсов и инвестирование в совершенствование слабых сторон (с конечной целью превратить их в сильные).

      Планирование  ресурсной базы выступает важным фактором для поддержании устойчивого  роста организации. В неустойчивых, постоянно меняющихся условиях окружающей среды организация должна произвести и усовершенствовать свои ресурсы для поддержания конкурентоспособного преимущества и роста.

      Согласно  теории ресурсной базы, организации  являют собой совокупность неиспользуемых производственных услуг, являющихся избыточной производственной мощностью. Именно это излишество производственной мощности представляет внутренний механизм роста для обслуживания существующего рынка и для перемещения деятельности из регулируемой среды в нерегулируемую.

      Главная идея теории ресурсной базы – организация должна непрерывно улучшать свои ресурсы и способности для использования преимуществ в изменяющихся условиях.

     В зависимости от исследовательско-прикладных задач различают организацию  производственных процессов в пространстве и организацию процессов во времени. Организация процессов в пространстве обозначает формирование организационной структуры предприятия, соответствующей характеру и масштабам его деятельности.

     Под внутренней организационной структурой подразумеваются состав и формы  взаимосвязи элементов предприятия. Организационная структура формируется из двух взаимосвязанных составных частей: структуры управления и производственной структуры предприятия. Элементами структуры выступают отдельные руководители и работники, службы и подразделения предприятия.

     Структура управления определяется как форма  распределения и координации  управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений  между ними. При формировании структуры  управления выбирается тип структуры (линейная, линейно-штабная, матричная и др.), определяются состав и функции органов управления, распределяются полномочия между руководителями разного уровня, устанавливаются процедуры и методы обоснования управленческих решений, порядок их согласования и организации исполнения, информационное обеспечение органов управления. Большинство структур управления на предприятиях носит иерархический характер и основывается на делегировании полномочий и ответственности руководителей различного уровня.

     Производственная  структура предприятия определяется составом основных производственных подразделений  предприятия и характером их взаимосвязи. Состав подразделений зависит от специфики осуществляемых производственных процессов и масштабов деятельности предприятия. Характер взаимосвязи подразделений определяется, исходя из принятого принципа их специализации, понимаемой как целенаправленное закрепление за определенными подразделениями и службами предприятия ограниченного перечня работ или выполняемых функций. В практике используется такие типы специализации подразделений, как⁹:

     1. целевая, когда за подразделениями  закрепляются целевые задания,  связанные с производством конечного  продукта (предметная либо подетальная  специализация), выполнением отдельных проектов или развитием определенного направления (тематическая специализация).

     2. функциональная специализация подразделения  предприятия подразумевает выполнение  ими определенных функций, частей  производственного процесса или  видов технологических операций (технологическая специализация).

     В процессе формирования организационной  среды менеджмента, как правило, в первую очередь формируется  производственная структура предприятия, а потом, как производная от неё, строится организационная структура управления предприятием. Организационные структуры предприятий отличаются значительным разнообразием, определяемым в зависимости от объективных факторов: масштабы деятельности предприятия, широта производственного профиля фирмы, специфика выпускаемой продукции или оказываемых услуг, уровень кооперации и полнота производственного цикла осуществляемых работ.

     Внутренняя  организационная среда предприятий - это динамичный, гибко реагирующий  на изменения внешних и внутренних условий элемент современного менеджмента. Именно поэтому в рамках одного предприятия нередко применяются различные типы организационных структур управления: для традиционных видов продукции используется устойчивая линейная структура, а для быстро развивающихся направлений техники и технологии создаются программные комплексы.

     Сочетание различных типов структур в рамках одной фирмы создает условия  для наиболее рациональной пространственной организации осуществляемых процессов.

     Внутренняя  организационная среда представляет собой своеобразную цепочку ценностей¹⁰. Рассмотрим основные виды деятельности в рамках внутренней организации функционирования предприятия.

      Материально-техническое  обеспечение (то есть деятельность, относящаяся к получению, складированию и управлению запасами) определяется такими факторами, как:

• прочность материальной системы и системы управления запасами;
• продуктивность складско-сырьевых действий.

      Улучшение состояния материально-технического обеспечения отражается в снижении цен и, соответственно, увеличении продуктивности предприятия.

      При анализе материально-технического обеспечения необходимо учитывать  соответствие производственных мощностей  существующим конкурентным требованиям, эффективность использования производственных мощностей (недозагрузка, возможность  расширения производственной базы).

      Снабжение относится к функциям приобретения вложений, каковыми может быть сырье, поставщики, вложения в производительный процесс, оборудование (также машинное), здания.  Факторы, определяющие эффективность  снабжения:

• развитие альтернативных источников вклада для минимизирования зависимости от отдельного поставщика;
• снабжение сырьем (своевременно, по оптимальной цене, на допустимом уровне качества);
• налаженные отношения с надежными поставщиками.

      Производственные  процессы в организации  формируются под воздействием ряда факторов:

• производительность оборудования в сравнении с конкурентами;
• подходящая автоматизация производственных процессов;
• эффективность производственного контроля над продукцией с целью повышения качества и снижения цены;
• эффективность планировки предприятия и модели технологических процессов.

      Улучшение в процессах организации даёт возможность повысить качество продукта, эффективность и быстроту отклика  на меняющиеся рыночные условия.

      Маркетинговая деятельность включает в себя четыре основные вопроса: структуру продукции, цену, продвижение и способы распределения. Основные факторы здесь:

• эффективность маркетинговых исследований для выявления потребительского сегмента и потребности;
• новые методы в продвижении товаров и рекламе;
• оценка каналов распределения;
• компетентность и мотивированность продавцов;
• разработка качественного имиджа продукта и желаемой репутации фирмы;
• степень приверженности потребителя к данной марке товара;
• степень лидирующего положения на рынке в рамках сегмента и целого рынка.

      Маркетинговый срез внутренней среды включает в  себя всю деятельность организации, связанную с реализацией продукта (стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке и выбор рынков сбыта  и систем распределения).

      Управление  трудовыми ресурсами - кадровый срез внутренней среды. На эту сферу воздействуют факторы:

• эффективность процессов найма, подготовки и продвижения всех работников;
• соответствие компенсирующей системы для мотивации и стимулирования работников, минимизирования абсентеизма;
• отношения руководства предприятия с профсоюзами, взаимодействие менеджеров и рабочих;
• активное участие менеджеров и технического персонала в профессиональных организациях.
• создание и поддержание оптимальных отношений между работниками.

      Для анализа этого среза внутренней среды необходимо рассматривать  стиль управления высшего руководства, соответствие квалификации персонала  организации ее текущим и будущим  задачам.

      Совершенствование технологий влияет на всю деятельность предприятия от развития продукта и процессов до заказов и представления конечного продукта. Основные факторы:

• успешность исследовательских и проектных действий;
• качество отношений между персоналом проектно-исследовательского отдела и работниками других отделов.
• своевременность разработок в соответствии с нужным моментом;
• способность рабочей среды поощрять творчество и новые идеи.

      Инфраструктура  фирмы может являться конкурентоспособным преимуществом, и здесь важно учитывать такие факторы, как:

• качество системы стратегического планирования для достижения целей деятельности фирмы;
• способность определять конъюнктуру рынка нового продукта и потенциальные угрозы среды;
• координация и интеграция всей деятельности, относящейся к цепочке ценностей между организационными частями;
• способность приобретать относительно недорогие средства для капитальных затрат и оборотных средств;
• уровень поддержки информационных систем при принятии стратегических и оперативных решений;
• своевременная и точная информация для управления об основной и конкурентной среде.