Анализ стратегического планирования ОАО «Крымпродмаш»

1.4. Типы стратегий

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от кон­кретной ситуации, в которой она находится. В частности, это каса­ется того, как руководство фирмы воспринимает различные рыноч­ные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стра­тегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно утверждать, что сколько существует фирм, столько же сущест­вует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что не­возможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Как было сказано ранее, в самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование кото­рому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставлен­ной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рас­смотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, страте­гия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведе­ния на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинго­вой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;

• какой бизнес продолжить;

• в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

• что организация делает и чего не делает;

• что более важно и что менее важно в осуществляемой органи­зацией деятельности.

Подходы к выработке стратегии

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания Добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низ­ких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей Доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую

технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осущест­влять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализую­щие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для про­ведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную сис­тему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потреб­ности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к сниже­нию издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух под­ходов. Однако что является совершенно обязательным для про­ведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребнос­тей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверен­ные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отража­ют четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изме­нением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт;

2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находить­ся в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к произ­водству нового продукта.

Функциональная стратегия:

Рисунок, приведенный ниже (рис. 1.4.1), иллюстрирует понимание функции управления (обычно она возлагается на соответствующий отдел компании). Понятие функцио­нальной стратегии часто употребимо. С его помощью обозначается направление деятельности той или иной функциональной службы (или отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения.

                                                                            Представления

                                                                                     о роли

                                                                          корпорации

                                                                            Цели

                                                              Деловая стратегия

                                                            Стратегия функциональных

                                                          подразделений

                          Маркетинг       Кадры         Исследования    Производство    Электронная

                                                                                  и разработки                                     обработка

                                                                                                                                               данных                                                                                                                             

                                                                                                                                                          Рис. 1.4.1

Базовая, деловая стратегия формулируется на основе корпо­ративной миссии, а затем подразделяется на функциональные стра­тегии в соответствии с различными отделами или функциями ком­пании. Независимое формирование функциональных стратегий по данным направлениям — это «неподнятая целина» делового менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффектив­ности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада того или иного функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование этого подразделения. Ныне понятие функциональной стратегии приобре­ло особый смысл, поскольку оно отражает проникнове­ние стратегического мышления на тот уровень управле­ния, который еще недавно находился под прямым контролем и был во власти правил и инструкций, жест­ко обусловленных корпоративной миссией.

Распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни спо­собствует формированию в компании совершенно но­вого подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, ко­торые теперь также требуют знаний в области бизнеса. Разработка функциональной стратегии подразумевает поиск правильного поведения в рамках заданной функции.

Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отноше­ние работник воспринимает как логическое продолже­ние своей деятельности. Разработка подобного рода функциональной стратегии во многих компаниях оказы­вается «неподнятой целиной». Согласование с общей де­ловой стратегией таких функций, как работа с кадрами и электронная обработка данных, традиционно связано с определенными трудностями, в то время как приме­нительно к другим функциям (информационное обеспе­чение, развитие и маркетинг) сделать это гораздо проще.

Важно учитывать, что значение той или иной функции может со временем изменяться. В 60-е годы огромное значение имела функция маркетинга. В 70-е годы на первый план выдвинулись другие функции: финансы, кадры и обработка данных, а в 80-е наиважнейшей функцией стало считаться информационное обеспече­ние.

Портфельная стратегия:

В самом общем виде портфельная стратегия связана со следующими моментами:

1) приобретения в новых отраслях;

2) укрепление имеющихся подразделений посредст­вом приобретений;

3) постепенный выход из нежелательных отраслей;

4) продажа подразделений, которые могут встраиваться в более подходящие для них структуры;

5) размещение ресурсов в форме капитала и затрат;

6) создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления;

7) использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

По мере того, как необходимость эффективной конку­ренции становилась все более очевидной, центр внима­ния стратегического управления переместился с порт­феля на уровень предприятий. Проблемы управления предприятиями имеют совершенно иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных пре­имуществ, позволяет им достичь поставленных целей.

Деловая стратегия:

Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосроч­ных конкурентных преимуществ, которые обеспечат ком­пании высокую рентабельность. Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.

Процесс разработки стратегии включает:

1)     определение корпоративной миссии;

2)  конкретизацию видения корпорации и постановку целей;

3)  формулировку и реализацию стратегии, направлен­ной на их достижение.

Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные дейст­вия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.

Функциональные стратегии необходимы для соответ­ствующего распределения ресурсов отделов и служб компании. Важно подразделять портфельную стратегию на ряд деловых стратегий и затем — на функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов про­исходит обычно на функциональном уровне. Основными функциями управления являются развитие, производство, маркетинг и администрирование. Выполнение каждой из функций поручается ряду специальных отделов, таких как отдел информации, отдел кадров или отдел электронной обработки данных.

Рассмотрение проблем стратегии часто осложняется, поскольку то, что на более высоком уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на от­носительно низких уровнях оказывается целью. Это явле­ние можно назвать иерархической структурой стратегии;

отсюда следует, например, что если в компании установ­лены цели и разработаны стратегии на уровне портфеля в целом, то для предприятий, входящих в портфель, эти стратегии представляются целями. Предприятия в свою очередь разрабатывают свои стратегии. Последние для каждой из служб того или иного предприятия выступают в качестве набора целей.

В соответствии с существующей в настоящее время практикой за разработкой стратегии обычно следует фа­за организационного развития, в рамках которой прини­маются меры, направленные на то, чтобы улучшить по­ложение дел в организации, повысить ее конкурентоспо­собность и готовность к дальнейшему развитию.

Сформировалась вполне отчетливая тенденция к отделению деятельности по разработке стратегии от соб­ственно предпринимательской деятельности. На мой взгляд, это пагубная тенденция, поскольку предпринимательство и деятельность стратега — по существу одно и то же, при той лишь разнице, что последняя требует  более широкого кругозора и дальновидности, чем любой другой вид предпринимательской деятельности.

1.4.1. Стратегии концентрированного роста

В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего по­ложения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются сле­дующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации боль­ших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществле­ния так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение за­дачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

1.4.2. Стратегии интегрированного роста

Обычно фирма может прибегать к осу­ществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизне­се, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долго­срочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положе­ния фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние струк­туры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от коле­бания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в слу­чае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;