Приведенное определение  справедливо для формальной организации. Существуют и неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но их мы касаться не будем.

Каждая формальная организация функционирует во внешней и внутренней среде. Если говорить о внешней среде организации, то надо заметить, что она оказывает существенное влияние на организацию. Организации полностью зависимы от окружающего мира как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей. Термин внешняя среда вбирает в себя:

- экономические  условия;

- потребителей;

- профсоюзы;

- правительственные  акты;

- законодательство;

- конкурирующие  организации;

- систему ценностей  в обществе;

- технику и  технологию (4, 9).

Внутренняя организация, в отличие от внешней, вбирает  в себя то, что находится непосредственно  внутри организации, а не за ее пределами. Понятие внутренней среды организации  можно определить следующим образом: внутренняя среда организации – основные составляющие компоненты организации, которые оказывают непосредственное влияние на ее функционирование (3).

Информация о  внутренней среде организации необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые  организация может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Внешняя и внутренняя среда организации всегда функционируют  параллельно друг с другом. Об этом говорит, к примеру, то, что анализ внешних условий может очертить благоприятные и неблагоприятные возможности предложения на рынке, однако, они могут быть оценены только в отношении внутренних сильных и слабых сторон организации. В связи с этим каждой организации необходимо время от времени проводить анализ внутренней среды.

Можно выделить несколько причин для проведения анализа внутренней среды организации (2):

1. Найти наилучшие  способы для достижения поставленных  задач.

2. Основывать  действия на реальных, а не  на желаемых фактах.

3. Причины важны  для понимания не только того, что сделано, но и почему это сделано.

4. Прошлый успех  не является достаточной основой  для будущего успеха.

5. Идеи каждого  могут быть подвержены сомнению.

В анализе внутренних факторов рассматриваются следующие:

1. Состояние  рынка и уровень обслуживания. Важно разобраться, какие товары и услуги отвечают определенным требованиям, и решить, на каких необходимо сконцентрироваться.

Товары и услуги:

А) подходят для  быстрого роста и предложения  благоприятных возможностей бизнеса  в пределах требуемых инвестиций;

Б) выполнены  и выполняются хорошо, но их последующий  рост, вероятно, будет замедлен;

В) медленно растут или снижаются на вялом рынке  и требуют больше затрат, нежели получаемая прибыль;

Г) быстро растут на потенциально большом рынке, но есть сомнения насчет правильных размеров рынка или стоимости введения и развития услуг, поэтому важные стратегические решения могут быть приняты как по тем товарам, которые модернизируются, так и по тем, которые сохраняются или от которых отказываются.

2. Финансовые средства. Оценить следующее:

а) Как размещены  инвестиции?

б) Как организация  разместила полученные на развитие деньги?

в) Как много  средств вложено в предприятия  с высоким риском, в валюту и  т.д.?

г) Насколько  эффективно текущее использование  финансовых ресурсов как основы для запланированных изменений?

3. Операционная  деятельность и производительность. Выяснить, насколько эффективна  организация в предоставлении  своих услуг относительно времени,  точности, стоимости и трудозатрат.

4. Технология. Оценить  текущую эффективность и потенциал для дальнейшего снижения стоимости в результате инвестиций в новые технологии.

5. Управление  и штат. Оценить, как распределяются  усилия в отношении глобальных  целей; удостовериться, что есть  достаточное число менеджеров  с высокой квалификацией и опытом, полезным или потенциально доступным для достижения поставленных задач, что они настроены на эти задачи и могут использовать руководство для стимулирования персонала.

6. Организация.  Оценить, помогает или мешает  структура в выполнении задач, и увидеть, облегчают ли они связь.

7. Информация. Решить, полезна ли соответствующая информация, когда и где она необходима  человеку, нуждающемуся в ней;  оценить ухудшение выполнения  работы из-за плохого или запоздалого  получения информации.

8. Система обслуживания  клиентов. Оценить:

- как много  времени оно занимает;

- во сколько  оно обходится;

- каков потенциал  для его совершенствования.

Анализ внутренней среды организации, сопоставление  ее сильных и слабых сторон и, как  результат, – принятие эффективных управленческих решений - поможет ей успешно функционировать на конкурентном рынке.

2.1 и 2.2.Методы сред:

Во внешней  среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного  знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом. 

Таким образом, анализ среды, как он проводится в  стратегическом управлении, направлен  на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней  среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении. 

Метод СВОТ 

Применяемый для  анализа среды метод СВОТ (англ.SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. 

Томпсон и Стрикланд  предложили следующий примерный  набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить  список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней  среде (Thompson and Strickland, р. 98). 

 Сильные стороны: 

• выдающаяся компетентность;

• адекватные финансовые ресурсы;

• высокая квалификация;

• хорошая репутация  у покупателей;

• известный  лидер рынка;

• изобретательный  стратег в функциональных сферах деятельности организации;

• возможность  получения экономии от роста объема производства;

 • защищенность (хотя бы где-то) от сильного  конкурентного давления;

• подходящая технология;

• преимущества в области издержек;

•  преимущества в области конкуренции;

• наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

• проверенный  временем менеджмент. 

 Слабые стороны: 

• нет ясных  стратегических направлений;

 • ухудшающаяся  конкурентная позиция;

 • устаревшее  оборудование;

 • более  низкая прибыльность потому, что...;

 • недостаток  управленческого таланта и глубины  владения проблемами;

 • отсутствие  некоторых типов ключевой квалификации  и компетентности;

 • плохое  отслеживание процесса выполнения  стратегии; 

      • мучение с внутренними производственными  проблемами;

      • уязвимость по отношению  к конкурентному давлению;

      • отставание в области исследований  и разработок;

 • очень  узкая производственная линия; 

 • слабое  представление о рынке; 

 • конкурентные  недостатки;

 • ниже  среднего маркетинговые способности;

 • неспособность  финансировать необходимые изменения  в стратегии. 

 Возможности: 

• выход на новые  рынки или сегменты рынка;

• расширение производственной линии;

• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

• добавление сопутствующих  продуктов;

• вертикальная интеграция;

• возможность  перейти в группу с лучшей стратегией;

•  самодовольство среди конкурирующих фирм;

• ускорение  роста рынка.  

Угрозы: 

• возможность  появления новых конкурентов;

•рост продаж замещающего  продукта;

• замедление роста рынка;

• неблагоприятная  политика правительства;

• возрастающее конкурентное давление;

• рецессия и  затухание делового цикла;

• возрастание  силы торга у покупателей и  поставщиков;

• изменение  потребностей и вкуса покупателей;

• неблагоприятные  демографические изменения. 

 Организация  может дополнить каждую из  четырех частей списка теми  характеристиками внешней и внутренней  среды, которые отражают конкретную  ситуацию, в которой она находится. 

После того как  конкретный список слабых и сильных  сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид