Анализ процесса принятия и реализации управленческих решений в сфере управления производством

• Сокращение времени подготовки к производству

Средства и процедура наладки и подготовки оборудования к производству должны быть простыми и стандартизированными. Многоцелевое оборудование и приспособления помогают сократить сроки подготовки. Для сокращения времени и стоимости подготовки можно использовать группировку технологий объединение сходных операций.

• Производственные ячейки

Производственные  ячейки объединяют оборудование и инструменты  для обработки группы деталей  со сходными технологическими требованиями. Их важнейшие преимущества: сокращается  время перехода к новому виду изделия, эффективно используется оборудование, рабочим легче овладеть смежными специальностями. Сочетание высокой эффективности работы ячеек с малыми размерами производственных партий приводит к минимальному объему незавершенного производства.

• Ограничение объема незавершенного производства
• Повышение качества
• Гибкость производства

Существование «заторов» в производстве отражает отсутствие гибкости в системе. Повысить гибкость и устранить «пробки» можно  множеством способов: уменьшить время  простоя при переходе от одного процесса к другому, сократив срок подготовки оборудовании; использовать профилактическое техобслуживание на ключевом оборудовании, чтобы сократить поломки и простои; обучать рабочих смежным специальностям, чтобы они могли оказывать помощь там, где в производстве возникают заторы, или заменять отсутствующих рабочих;  использовать много небольших производственных единиц; много небольших элементов позволяют легче изменять объем производства; использовать резервы; создавать резервные мощности для самых важных заказчиков.

• Небольшие материально-производственные запасы

Одним из способов минимизации запасов в системах JIT является доставка комплектующих от поставщиков непосредственно на производство. В конце процесса готовые изделия отправляются потребителю сразу же, по мере их изготовления, что сводит к минимуму хранение готовой продукции на складах. Все это дает в результате производственную систему с очень низким уровнем запасов. [1, стр. 702]

3. Кадровые/организационные элементы.

• Рабочие как актив.

Хорошо обученные  и мотивированные рабочие являются сердцем системы. Они имеют больше полномочий в принятии решений, чем их коллеги в традиционных системах, но от них соответственно и ждут большего.

• Обучение рабочих смежным специальностям.

Рабочие обучаются  смежным специальностям для выполнения нескольких элементов процесса и работы на разнообразном оборудовании. Это придает системе дополнительную гибкость, потому что рабочие могут оказать друг другу помощь при появлении «заторов» в производственном процессе или заменить отсутствующего коллегу. 

• Непрерывное усовершенствование.

В центре истинного  «точносрочного» подхода лежит непрерывное совершенствование системы: уменьшение запасов, сокращение расходов и сроков подготовки к производству, повышение качества, увеличение темпов выпуска, сокращение непроизводительных расходов и неэффективности. Поэтому решение проблем становится образом жизни «культурой», укоренившейся в сознании руководителей и рабочих. Оно принимает форму непрерывного совершенствования производства, в котором участвуют все члены организации.

• Бухгалтерский учет.

Распределение накладных расходов не всегда точно  отражает потребление текущих расходов различными видами работ. Альтернативным методом распределения накладных  расходов является калькуляция, основанная на действии. Используя данный вид  расчетов, сначала определяют явные затраты, а затем распределяют их по различным видам действий: наладка оборудования, проверки, машинное время, прямые рабочие часы и движение материалов. Затем распределяют накладные расходы по конкретным видам работ, на основе процентного отношения составляющих действий.

• Руководство предприятием/проектом.

При руководстве  от менеджера требуется быть лидером  и помощником, а не просто отдавать приказы. Всячески поощряются двусторонние связи между менеджерами и  рабочими. Руководителям проектов часто дана полная власть над всеми фазами проекта. Они остаются в проекте от начала до конца: в более традиционных формах руководства проектом, начальник проекта часто полагается на сотрудничество других менеджеров для выполнения целей проекта. [1, стр. 707]

4. Планирование и управление производством.

• Равномерная загрузка системы.

Основные производственные графики разрабатываются так, чтобы  обеспечить равномерную рабочую  загрузку производственных мощностей. Вследствие этого, в системах JIT чаще используются производственные графики на основе темпов производства (традиционные рабочие графики основаны на объеме выпуска продукции).

• Система перемещения работы.

Понятия «тянуть» и «толкать» используют для описания двух различных способов перемещения работы через производственную систему. В «толкающих» системах по окончании работы на производственном участке, продукцию толкают на следующий участок; или же, если данная операция была завершающей, готовые изделия выталкиваются на склад конечной продукции. Наоборот, в «тянущих» системах управление перемещением работы закреплено за последующей операцией: каждый рабочий участок по мере необходимости «притягивает» себе продукцию с предыдущего участка; продукция с конечной операции «вытягивается» запросом потребителя или контрольным графиком. Таким образом, в «тянущих» системах работа перемещается в ответ на запрос со следующей стадии производственного процесса, тогда как в «толкающих» системах работа «проталкивается» далее по мере выполнения, без учета готовности следующего участка к работе.

• Визуальные системы.

Канбан - японское слово, означающее «сигнал» или «визуальная запись». Когда рабочему нужны материалы или работа с предыдущего участка, он использует карточку канбан. Карточка канбан прикреплена к каждому контейнеру. Когда требуется пополнить запас деталей на производственном участке, рабочий идет к месту хранения этих деталей и забирает один контейнер с деталями. Рабочий убирает с контейнера карточку канбан и прикрепляет ее там, где она будет хорошо видна; с контейнером он отправляется на свой рабочий участок. Канбан попадет к работнику склада, который пополнит запас другим контейнером и т.д. Спрос на детали служит сигналом к пополнению запаса, поэтому детали поставляются в соответствии с нормами их использования.

• Тесные взаимосвязи с поставщиками.

Покупатели  работают с поставщиками, помогая  им добиться необходимого уровня качества и осознать всю важность производства товаров постоянного высокого качества. Конечная цель покупателя - закрепить за поставщиком сертификат соответствия, как за производителем товаров высокого качества. Кроме того, от поставщиков требуется готовность и способность отправлять небольшие партии на регулярной основе. На практике, поставщик чаще всего имеет много разных покупателей - одни используют традиционные системы производства, а другие систему JIT. Следовательно, обе стороны должны быть готовы на компромиссы.

• Сокращение числа операций и объема делопроизводства.

Традиционные  производственные системы часто  включают в себя множество необходимых операций, которые не добавляют стоимость. Эти операции требуют колоссальных расходов. Классификация операций выделяет следующие категории: материально-техническое снабжение и перевозки, балансирование производства, управление качеством и изменения в производстве. Системы JIT сокращают расходы, уменьшив число и частоту про ведения подобных операций. [1, стр. 710]

Автором были рассмотрены  два метода управленческих решений  в управлении производством. JIT - один из двух основных подходов к планированию и управлению производством; вторым подходом является MRP. Система MRP довольно сложна и требует детализированного управления и контроля на уровне цехов. Система JIT, напротив, достаточно проста и требует только минимального контроля на цеховом уровне. Кроме того, MRP основана на компьютеризированной системе материального планирования производства и поставок, в то время как JIT основана на визуальных или акустических сигналах.

В следующей  главе мы рассмотрим использование  этих подходов на примере производственной компании.

3. Анализ принятия и реализации управленческих решений на примере ООО «Санфлор»

3.1.  Общая характеристика управления производством на ООО «Санфлор»

Основной целью общества с ограниченной ответственностью «Санфлор» является извлечение прибыли.

Основным видом деятельности ООО  «Санфлор» является разработка, изготовление и сбыт металлорежущего и другого  производственного оборудования: автоматических линий, станков, комплектующих изделий, запасных деталей, сварочных изделий, дорожной техники, асфальтосмесительных установок, дорожных катков, комплектующих изделий, товаров народного потребления, производство других видов работ и услуг.

Для того, чтобы принять и реализовать  управленческие решения для управления данного предприятия, необходимо сделать вывод об его успешном функционировании и на его основе проанализировать главные показатели «жизни» предприятия.

При рассмотрении структуры активов организации  на конец 2011 г. можно сказать, что она характеризуется следующим соотношением: 26% иммобилизованных средств и 74% текущих активов. Таким образом, можно сделать вывод о снижении имущества ООО «Санфлор» за 2011 г.

Рассмотрим  показатели ликвидности. Анализ ликвидности  баланса заключается в сравнении  средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков. Коэффициент абсолютной ликвидности на конец 2008 г. имеет значение, соответствующее норме (0,29). При этом за рассматриваемый период коэффициент снизился на 0,1 процентных пункта. Поэтому для данного предприятия характерно снижение ликвидности баланса.

Проанализируем  коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Санфлор» за 2007 – 2011 гг. Коэффициент автономии организации говорит о неоправданно низкой доле собственного капитала ООО «Санфлор» (33%) в общем капитале организации. Также приведенное значение говорит о слишком высокой зависимости от заемного капитала.

Рассматривая коэффициент краткосрочной задолженности можно сообщить, что величина краткосрочной кредиторской задолженности ООО «Санфлор» значительно превосходит величину долгосрочной задолженности.

Превышение  чистых активов над уставным капиталом  положительно характеризует финансовое положение ООО «Санфлор», полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. Однако необходимо отметить снижение чистых активов на 1,7% в течение рассматриваемого периода.

Коэффициенты  деловой активности позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Как правило, к этим показателям относятся различные показатели оборачиваемости. Анализ показателей деловой активности показал, что на начало анализируемого периода значение общего коэффициента оборачиваемости было близко к нормативному значению, к концу 2011 года значение данного показателя стало соответствовать норме.

Показатели оборачиваемости имеют  большое значение для оценки финансового  положения компании, поскольку скорость оборота средств, то есть скорость превращения их в денежную форму, оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия. Кроме того, увеличение скорости оборота средств при прочих равных условиях отражает повышение производственно-технического потенциала фирмы. После анализа  коэффициента оборачиваемости запасов можно сделать вывод о том, что он значительно ниже нормативного как на начало, так и на конец анализируемого периода, что говорит о слишком высокой доле запасов в структуре активов организации. В некоторой степени это обусловлено особенностями отрасли, тем не менее, необходимо предпринимать меры для повышения данного показателя, оптимизируя количество запасов, совершенствуя систему управления запасами.

Особенно актуально повышение оборачиваемости и снижение запасов при наличии большой степени задолженности у компании. В этом случае давление кредиторов может ощущаться прежде, чем можно что-либо предпринять с этими запасами, особенно при неблагоприятной конъюнктуре. Следует отметить, что в некоторых случаях увеличение оборачиваемости запасов может отражать негативные явления в деятельности предприятия, например, в случае повышения объема реализации за счет реализации товаров с минимальной прибылью или вообще без прибыли.

Для оценки использования  имеющихся ресурсов на предприятии  рассчитывают показатели рентабельности. Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов  и эффективности деятельности предприятия. Данные показатели позволяют судить об эффективности ценовой и финансовой политики в компании. Анализ показателей рентабельности ООО «Санфлор» за анализируемый период показывает низкие значения всех показателей рентабельности, что связано с резким снижением прибыли в 2011 году. При этом необходимо отметить, что их снижение говорит о снижении эффективности ценовой и финансовой политики предприятия. Значения всех показателей рентабельности свидетельствуют о кризисном положении предприятия и необходимости совершенствования финансовой политики, ужесточения ценовой политики предприятия.