Анализ процесса принятия и реализации управленческих решений в сфере управления производством

Важно не упускать из внимания тот факт, что менеджеры  обычно используют комбинацию качественных и количественных методов; и большое  количество важных решений основано именно на качественном подходе. [1, стр. 38]

3) Анализ альтернатив.

Производственные  менеджеры сталкиваются с решениями, которые можно назвать альтернативными. Например, определяя величину материально  производственных запасов, руководитель должен принимать во внимание альтернативу между возможным повышением объема обслуживания потребителя в результате увеличения производственного запаса и повышением затрат на содержание такого запаса. Подобным же образом, при выборе оборудования руководитель должен учитывать как преимущества дополнительных рабочих функций так и дополнительные затраты на эти функции. Другой пример использование сверхурочного времени для увеличения выпуска: менеджер должен взвесить стоимость увеличенного выпуска против увеличенных затрат на сверхурочное время (например, учитывать более низкую производительность, большую стоимость труда, более низкое качество, повышенную возможность производственного травматизма). [1, стр. 39]

4) Определение  приоритетов.

Практически в  каждой ситуации менеджер обнаруживает, что одни аспекты более важны, чем другие. Осознание этого факта позволяет руководителю направить усилия туда, где они принесут наибольшую пользу и избежать пустой траты времени и энергии на малозначимые аспекты.

Признавая этот факт и правильно определяя приоритеты, менеджер будет в состоянии более эффективно решать проблемы по мере их возникновения и даже предотвратить появление многих проблем.

Признание приоритетности означает решение в первую очередь  более важных проблем. Общепризнанно, что только очень немногие факторы  влияют на проблему в целом, поэтому работа с ними будет иметь непропорционально большое воздействие на конечный результат. Это называется явлением Парето (Pareto). Суть этого феномена в том, что вещи не равны; некоторые (немногие) будут иметь большее значение для достижения цели или решения проблемы, а другие (многие) будут иметь меньшее значение. [1, стр. 40]

Идея состоит  в том, что руководитель должен тщательно  исследовать ситуацию в поисках  тех немногих факторов, которые более  всего будут способствовать усовершенствованию, и сконцентрироваться на них; фокусировка внимания на других, менее значимых факторах, даст для решения проблемы мало или вообще ничего. Это одна из наиболее важных и широко распространенных концепций в управлении производством.

Вышеприведенные подходы описывают суть процесса управленческих решений, но их рассмотрение недостаточно для более полного понимания принятия и реализации процесса управленческих решений. Во второй главе автором будут изучены расширенные методологии управленческих решений, которые лежат в основе управления производством.

 

2. Реализация  управленческих решений на примере  основных методов управления  производством

1. Планирование материальных потребностей производства (MRP)

Планирование  материальных потребностей производства (Material Requirements Planning - MRP) - это система на основе компьютерной базы данных, которая разработана для управления и планирования производственных запасов зависимого спроса (т.е. сырьевых материалов, запчастей и сборочных узлов). [1, стр. 654]

МRP - это не только технический прием, но своего рода философия и настолько же контроль за производственными ресурсами, как и общий подход к планированию. MRP является частью количественного подхода, описание которого давалось автором в первой главе. Многие фирмы сейчас взвалили ношу по ведению учета и определению материальных потребностей производства на компьютеры, используя MRP.

МRР начинается с создания графика конечного  продукта, который затем преобразуется  в график потребностей в узлах, деталях  и сырьевых материалах, необходимых для производства конечного изделия в заданный период времени. Таким образом, МRP разработан для ответа на три вопроса: что нужно? сколько нужно? когда это потребуется?

Первичными  входными параметрами для MRP являются: список материалов, определяющих состав конечного продукта; контрольный график, определяющий, сколько потребуется конечного продукта, и когда; файл информации о производственных ресурсах, который указывает количество наличных запасов и заказов.

Выходные параметры процесса MRP включают графики заказов, накладные, возможные изменения, заключения по производственному контролю, планированию и по непредвиденным ситуациям. Структурная схема MRP приведена на рис. 1

Рис. 1. Структура MRP

 

Количества, которые  получаются из переработки списка материалов, называются общей (валовой) потребностью; они не принимают в расчет имеющихся наличных запасов или заказов в процессе исполнения. Материалы, которые в действительности нужно получить для соответствия количеству, указанному в контрольном графике, называются чистыми материально-производственными потребностями.

Определение чистых материальных потребностей (неттинг) составляет ядро MRP. Оно выполняется путем  вычитания из величины общей потребности  суммы наличных запасов и запланированных поставок по графику, а затем к полученному результату прибавляются требования по резервному запасу, если они необходимы: чистые потребности в период t = общие потребности в период t - предполагаемый наличный запас в период t + резервный запас.

 Распределение поставок по времени и размерам (т.е. заказ материалов у поставщиков или их производство в рамках компании) определяется по заказ-релизам. График получения заказанных материалов определяется плановыми заказами. В зависимости от политики компании в сфере заказов, заказ-релизы могут выпускаться по общему количеству материала (например, 50 единиц), или же по количеству на определенное время.

Одна из важнейших  характеристик MRP - способность помочь менеджеру в планировании требований производственной мощности, которое характеризуется как процесс определения краткосрочных потребностей производственных мощностей. Необходимыми входными данными являются: заказ-релизы для MRP, текущая загрузка цеха производства, информация по распределению и сроки производственных процессов. Выходные параметры включают отчеты по загрузке для каждого производственного участка.

Структура процесса планирования по мощности представлена на рис. 3.

Рис. 3. Использование MRP как помощь в планировании требований по производственным мощностям.

Процесс начинается с готового или опытного графика  производственного процесса, который  следует проверить на выполнимость и при необходимости внести изменения, пока график еще не утвержден. Представленный график обрабатывается с помощью MRP для определения вытекающих из него материальных потребностей производства. Затем они преобразуются в требования по ресурсам (т.е. по мощности), часто в форме серий отчетов по загрузке для каждого подразделения или производственного участка. Отчет показывает ожидаемые требования по ресурсам (т.е. использование ресурсов) для текущей работы, запланированные заказы, и ожидаемые поставки на планируемый период.

Имея нужное количество информации, менеджеру легче  определить, достаточны ли существующие производственные мощности для удовлетворения данных требований. Если мощности достаточны, то часть производственного графика, определяющая данные требования, может быть «заморожена», т. е. утверждена. Если требуется пересмотр контрольного графика производственного процесса, это, как правило, означает, что менеджер должен внести приоритеты в планы поставок, т.к. определенные заказы будут осуществлены позднее намеченных сроков.

Важным аспектом планирования требований по производственной мощности является перевод количественных требований в машино- и трудозатраты. Это осуществляется путем перемножения количественных требований за каждый период на стандартные значения машино- и/или трудозатрат для одного узла. Затем данные требования по производственной мощности можно сравнить с имеющейся мощностью производственного участка, чтобы определить, в какой степени производство данного продукта использует имеющиеся мощности. Недозагрузка может означать, что незадействованные мощности можно использовать для другой работы; перегрузка означает, что имеющиеся в наличии мощности недостаточны для производства. Для того, чтобы исправить положение, можно изменить график производства, или же ввести сверхурочные работы. [1, стр. 672]

В заключение рассмотрим преимущества и необходимые требования для функционирования MRP.

MRP дает определенные  преимущества при планировании  стандартных производственных и  сборочных процессов, включая: 

1. Возможность  поддерживать низкий уровень  материальных запасов производства.

2. Возможность отслеживать материально - производственные потребности.

3. Возможность  оценивать данные по материальным  потребностям производства, полученные из конкретного контрольного графика производственного процесса.

4. Возможность  распределения времени и сроков производства.

Для эффективного функционирования системы MRP необходимо иметь:

1) Компьютер и необходимое  программное обеспечение для  выполнения вычислений и ведения записей.

2) Точные и свежие данные: контрольный график, список материалов, инвентаризация запасов.

3) Полный объем данных  в файлах.

К сожалению, многие фирмы, стремящиеся  установить систему МRP, недооценивают важность приведенных доводов. Во многих случаях оказывается, что список материалов устарел, так как в нем не отражались своевременно изменения в дизайне изделия. Это приводит к тому, что список комплектующих не отражает реальных требований по сборке конечного продукта. Нередко бывает, что многие фирмы могут обнаружить в своих списках одинаковые комплектующие под разными номерами, что делает очень трудным осмысленное ведение записей. Эти препятствия могут привести к тому, что внедрение системы MRP займет не один год, при этом следует учесть затраты на теоретическое и практическое обучение сотрудников, убеждение и корректировку ошибок и неточностей отчетности.

В целом, введение системы MRP приводит к большому прогрессу в  области планирования и управления запасами, но это не панацея от всех бед. Соответственно, производители  начинают применять более широкий  подход к планированию ресурсов.

Одним из таких подходов является JIT.

2. Система «точно-в-срок» (just-in-time)

Термин «точно-в-срок» (just-in-time - JIТ) используется по отношению к промышленным системам, в которых перемещение изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена. Явление «точно-в-срок» характерно для т.н. «скудных» производственных систем, которые функционируют с очень небольшим «жировым запасом» (например, излишние материальные запасы, избыток  рабочей силы, излишние производственные площади). [1, стр. 694]

Компании, использующие подход JIT, обычно имеют значительное преимущество перед своими конкурентами, которые используют более традиционный подход. У них ниже стоимость производства, меньше брака, выше гибкость и способность быстро предоставлять на рынок новые или усовершенствованные товары.

Реализация методов и  решений системы «точно-в-срок» проходит на основе четырех формирующих блоков:

1. Разработка изделия.

При разработке изделия ключевыми являются три  элемента:

• Стандартные комплектующие.

Использование стандартных комплектующих означает, что рабочие

имеют дело с  меньшим количеством деталей, а  это сокращает время и затраты  на обучение. Закупка, обработка и  проверка качества при этом более  стандартны и дают возможность непрерывного усовершенствования.

• Модульное проектирование

Модульное проектирование - это своего рода расширение понятия стандартных комплектующих. Стандартизация имеет дополнительную пользу, уменьшая длину списка материалов для различных изделий, т.е. упрощая этот список. Недостатки стандартизации заключаются в том, что изделия менее разнообразны и сопротивляются изменениям своих стандартных проектов.

• Качество

Системы JIT используют трехэтапный подход к качеству. Первая часть –«впроектировать» качество в изделие и в производственный процесс. Все расходы на качество проекта (т.е. формирование качества изделия еще на стадии проекта) можно распределить на многие изделия, получая при этом небольшую стоимость единицы изделия. Очень важно выбрать соответствующий уровень качества с точки зрения конечного потребителя и возможностей производства. [1, стр. 699]

2. Разработка процесса.

Важны семь аспектов разработки процесса:

• Производственные партии небольшого объема

Небольшой объем  производственной партии и закупочной партии дает ряд преимуществ, которые  позволяют системам JIT эффективно функционировать. Во-первых, когда через систему перемещаются небольшие производственные партии, то и объем незавершенного производства (т.е. материалов, находящихся в процессе обработки) значительно меньше, чем при крупных партиях. Во-вторых, когда возникают проблемы с качеством, затраты на проверку и переделку меньше, поскольку в каждой партии меньше единиц, требующих проверки и переработки. Кроме того, небольшие партии обеспечивают большую гибкость при планировании.