- удельный вес договоров, по  которым надзорные страховые  органы получили жалобы страхователей  на некачественное обслуживание;

     - удельный вес договоров, по которым отсрочка выполнения обязательств по выплате страхового возмещения наступила по вине страхователей.

     Приведенные выше показатели должны быть сгруппированы  по видам страхования. При внедрении предложенной системы показателей потребуется изменение отчетности страховой организации, поскольку все указанные выше показатели должны быть где-то отражены, прежде чем они будут использованы в анализе. С этой целью страховщик будет обязан раз в год подавать бюллетень со сведениями в надзорные страховые органы вместе с годовым отчетом, где содержалась бы необходимая статистика. Очевидно, что и в функции самих надзорных органов должна быть включена дополнительная обязанность публиковать бюллетень, отражающий эту информацию.

     Конкурентные  стратегии формируются страховщиком, исходя из условий обеспеченности страховой организации кадровым составом определенной квалификации. Уровень и квалификация специалистов для страхового рынка являются преимуществом, которое многие ставят на первое место. Однако страховые агенты не могут обладать сверхценностью для страховой организации в разные периоды ее развития. Как только страховщик принимает решение сформировать бизнес-процессную организацию, способную к эффективному росту и работе в агрессивной конкурентной среде, на первое место выходит уже не страховой агент, а менеджер. Практика показывает, что на этой стадии основной производительной силой становятся руководители высшего эшелона. Именно они задают цели развития, ведут отбор необходимого персонала, формируют рабочие «команды», обеспечивают их необходимыми ресурсами, но, самое главное, обеспечивают необходимую мотивацию и контроль.

     Третья  группа проблем связана с определением направления развития конкуренции на отечественном страховом рынке. В этом блоке рассматривается капитализация страховых компаний как конкурентное преимущество, реализуемое в глобальном страховом пространстве, санационные меры, связанные с поддержанием конкурентного «здоровья» отечественного страхового рынка, а также прогнозами развития международной страховой конкуренции в связи с вступлением России в ВТО.

     При исследовании международной конкуренции  на отечественном страховом рынке выделены несколько наиболее важных аспектов. К ним относятся, во-первых, эволюция взглядов на условия этой конкуренции и характер практических мер, сопровождающих их практическую реализацию, во-вторых, обобщение ключевых аргументов, при помощи которых прогнозируется развитие международной страховой конкуренции разными экспертами, и, наконец, моделирование сценариев, описывающих ее последствия для отечественной экономики.

     Критический сравнительный анализ взглядов на конкурентные условия российского страхового рынка позволяет сделать вывод, что на нем существует двухуровневая система страховых организаций, которые по-разному относятся к условиям международной конкуренции. Первая группа – это компании с крупным уставным капиталом, разветвленной филиальной сетью, квалифицированным персоналом, качественной системой бизнес-процессов, позволяющей предлагать на рынке страховые продукты практически для всех групп потребителей. Эта группа немногочисленна и включает не более 20-25 страховщиков, имеющих, как правило, строение вертикально интегрированных холдингов. Их основным конкурентным преимуществом является учет в стратегических планах ориентиров на работу в странах СНГ и Западной Европы. Реализация этой цели вынуждает их менеджмент работать в направлении увеличения капитализации своих предприятий, проведения IPO и предложений акций своих компаний на внутреннем и внешнем фондовых рынках. Эти страховые операторы уже имеют высокий рейтинг финансовой надежности и платежеспособности отечественных рейтинговых агентств и предпринимают попытки получить рейтинговую оценку международных оценщиков. Входящие в эту группу операторы работают с крупными отечественными предприятиями, которые либо относятся к естественным монополиям, либо имеют устойчивую конкурентную позицию в отечественной экономике. Именно эта группа компаний обусловливает олигопольные характеристики современного российского страхового рынка. Допуская высокую убыточность по страховым операциям за счет больших издержек в части оплаты комиссионного агентского вознаграждения в кратковременном периоде (до года), они в этот период «выдавливают» с рынка компании, которые не обладают такой высокой финансовой устойчивостью. Иными словами, они диктуют свои условия относительно цены страхового продукта. Отличительным свойством этой группы страховых операторов является быстрое восприятие организационных особенностей строения бизнеса и каналов продвижения страховых продуктов, которые в основном используются на западных страховых рынках. Некоторые из них уже конкурируют с европейскими страховыми компаниями на их территориях.

     Во  вторую группу включаются все остальные  страховые компании.

     В сценариях развития событий учтены три важные составляющие: последствия взаимодействия всей российской экономики с глобальным мировым сообществом, динамика платежеспособного спроса физических и юридических лиц, которые являются основными поставщиками страховых премий, а также реакция отечественных страховщиков на новые условия конкуренции с иностранными партнерами. В результате последовательного  анализа каждого из выделенных аспектов можно сделать вывод о том, что отечественная экономика имеет немалый потенциал, для того чтобы рыночными, а не только протекционистскими мерами стимулировать развитие своего страхового рынка. Отечественные страховщики имеют возможности для увеличения всего спектра страховых продуктов и услуг, которые могут быть востребованы обществом. Процессы покупки отечественных компаний западными страховщиками доказывают это со всей очевидностью. Страховая отрасль не может быть более развитой, чем национальная экономика.

Заключение

     Для разработки жизнеспособной стратегии  необходимо основательное исследование отрасли и конкурентной ситуации, так как отраслевые экономические характеристики, условия конкуренции и их предполагаемые изменения позволяют прогнозировать прибыльность отраслей, в которых работает или планирует работать компания. Можно выделить семь ключевых факторов конкуренции в отрасли:

      1) основные экономические характеристики  отрасли;

      2) движущие силы конкуренции;

      3) ключевые факторы успеха в  конкурентной борьбе;

      4) общая привлекательность отрасли;

      5) формы и интенсивность конкуренции;

      6) самые сильные и слабые конкуренты;

      7) вероятные последующие действия  конкурентов.

     Ключевые  факторы успеха (КФУ) — это элементы, обеспечивающие успех организации; все, что способствует повышению прибыли. К числу КФУ относятся:

• удачная стратегия;
• свойства товаров, определяющие выбор потребителями той или иной марки или того или иного производителя;
• ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе;
• профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества.

     В основе подхода, предложенного профессором  Гарвардской школы бизнеса М. Портером для анализа формы и интенсивности конкуренции, лежит утверждение, что на состояние конкуренции в отрасли влияют пять основных факторов:

      1) конкуренция между компаниями — действующими участниками отрасли;

      2) вероятность появления новых  конкурентов;

      3) конкуренция со стороны производителей  субститутов (товаров-заменителей) из других отраслей;

      4) конкурентное давление со стороны  поставщиков;

      5) конкурентное давление со стороны потребителей.

     Модель, предложенная М. Портером, позволяет всесторонне проанализировать характер конкуренции в конкретной отрасли, оценить степень влияния каждого фактора, природу создаваемого им конкурентного давления и общую структуру конкуренции. Как правило, чем сильнее общее воздействие факторов конкуренции, тем ниже уровень прибыли всех компаний-конкурентов.

     Следующий этап анализа конкуренции в отрасли — определение положения конкурентов на рынке. Он реализуется на основе построения карты стратегических групп. Для того, чтобы превзойти соперников, надо понимать их стратегию, отслеживать и прогнозировать их действия.

     К основным способам получения информации, необходимой для анализа конкурентов, относят:

• наблюдение за ситуацией на рынке;
• анализ высказываний менеджеров конкурирующих компаний;
• изучение ежегодных финансовых отчетов, отчетов независимых аналитиков, статей в отраслевых изданиях, пресс-релизов, информации на интернет-сайтах;
• посещение экспозиций конкурентов на выставках;
• беседы с клиентами конкурентов, их поставщиками, бывшими работниками и т.д.

     Изучение  состояния конкурентов и их перспектив помогает спрогнозировать их дальнейшие действия. Как правило, конкуренты, удовлетворенные своим положением, не меняют стратегию и вносят в  нее лишь незначительные изменения. Положение дел компаний-неудачников может оказаться столь отчаянным, что это толкнет их на решительные наступательные или оборонительные действия. Хорошо налаженный сбор информации о конкурентах позволяет предугадать их действия, подготовить эффективные контрмеры, разработать оптимальный план действий для своей компании.

Список использованной литературы

1. Ансофф  И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2008. – 325 с.
2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2007. – 452 с.
3. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. – 324 с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник — 2-е изд. перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. – 345 с.
5. Волков В.В. Ключевые тенденции развития страхового рынка России.  Cборник материалов Международной научно-практической конференции молодых ученых “Новая экономика: движущие силы и факторы». – Ярославль, Ярославский государственный университет им. П.Г. Демидова, 2008. – С. 189-195.
6. Волков В.В. Факторы стратегического развития страхового бизнеса в России// Финансы. Деньги. Инвестиции. – 2008. - № 1. – С. 18-25.
7. Друкер П. Эффективное управление. – М.: Фаир-пресс, 2007.  – 278 с.
8. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2006. – 246 с.
9. Ищенко А. Стратегическое управление в условиях внешних изменений // Генеральный директор. – 2008. - № 5. – С. 14-18.
10. Кравец Л., Обрезанов С. Современный механизм обеспечения конкурентных преимуществ в сфере предпринимательства // Промышленная собственность. – 2008. - № 11. – С. 18-25.
11. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2007. – 346 с.
12. Литвак Б.Г. Экспертные технологии в управлении. – М.: Дело, 2008. – 236 с.
13. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2008. – 591 с.
14. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело». 2006г. - 720 с.
15. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 356 с.
16. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. Учебное пособие. – М.: Приор, 2008. – 288 с.