Анализ конкурентных преимуществ фирмы

     Возможными  вариантами ответной реакции действующих  на рынке компаний на появление новичка  могут быть как пассивное сопротивление, так и агрессивные оборонительные действия в виде снижения цен, усиления рекламной компании и т.д.

     Таким образом, угроза появления новых  конкурентов значительна, если отрасль  достаточно привлекательна, входные  барьеры невысоки, а действующие  в ней фирмы не могут или  не хотят участвовать в противостоянии.

     Чем давление со стороны потенциальных  конкурентов сильнее, тем активнее действующим компаниям необходимо укреплять свои позиции, затрудняя  их проникновение с помощью увеличения расходов на рекламу, укрепления связей с дилерами и дистрибьюторами, стимулирования НИОКР, улучшения качества продукции и т.д.

     Конкуренция со стороны производителей субститутов (товаров-заменителей) зависит от их наличия, доступности, конкурентоспособности по качеству и характеристикам, готовности потребителей перейти на их использование.

     Давление  производителей субститутов на производителей исходных товаров проявляется в  следующем:

• производители субститутов устанавливают потолок цен, превышение которого чревато для производителей исходных товаров падением объемов продаж и прибыли;
• производители субститутов побуждают потребителей сравнивать их по цене и качеству с исходным товаром, вынуждая производителей вкладывать дополнительные средства в рекламу.

     Таким образом, чем ниже цена товаров-заменителей, выше их качество, ниже затраты потребителей на переключение, тем сильнее они влияют на конкуренцию в отрасли. Самые очевидные показатели конкурентной силы этих товаров — темп роста продаж, изменение объемов производства и размера прибыли.

     Конкурентное  давление поставщиков в отрасли  незначительно, если:

• они имеют множество конкурентов с достаточными мощностями для выполнения всех заказов, при этом производитель может выбрать нескольких поставщиков и распределить заказ между ними, заставляя конкурировать их между собой;
• на рынке существуют товары-заменители, переход на которые для производителей не связан со значительными затратами;
• производитель является главным клиентом поставщика, и их благосостояние связано напрямую.

     Поставщики  могут оказывать сильное конкурентное давление на производителей, если:

• предложение их продукции ограничено, а производители испытывают в ней острую необходимость;
• на продукцию поставщиков приходится значительная часть издержек производителя, она играет решающую роль в процессе производства и в значительной мере определяет качество выпускаемых товаров;
• несколько крупных поставщиков контролируют цены на рынке;
• переход к другому поставщику связан со значительными трудностями;
• покупка продукции поставщиков обходится производителям дешевле, чем ее производство своими силами;
• поставщики не могут или считают нецелесообразным производить продукцию соответствующего качества (если компании-поставщики продают комплектующие с высоким уровнем брака, то производители готовой продукции несут большие убытки по гарантийному обслуживанию и замене дефектных деталей, что плохо сказывается на их прибыли, репутации и конкурентной позиции на рынке).

     Конкурентное  давление со стороны компаний-потребителей зависит от двух факторов:

     1) возможности диктовать условия  и цены поставок;

     2) уровня и конкурентной значимости взаимодействия с производителями.

     Потребители могут оказывать значительное конкурентное давление на производителей, если:

• затраты потребителя на смену марки товара или переход на товар-заменитель относительно невысоки;
• количество потребителей невелико;
• данный потребитель особо ценен для производителя;
• потребители хорошо информированы о товарах, ценах и издержках производителя;
• существует реальная угроза вертикальной интеграции компаний-потребителей «назад», в отрасль поставщика;
• потребители могут самостоятельно выбирать место и время покупки, и товар не относится к предметам первой необходимости.

     Потребители могут оказывать лишь незначительное давление на производителей, если:

• они делают покупки нерегулярно или в незначительных количествах;
• смена марки товара для них связана со значительными издержками.

     Модель, предложенная М. Портером, позволяет всесторонне проанализировать характер конкуренции в конкретной отрасли, оценить степень влияния каждого фактора, природу создаваемого им конкурентного давления и общую структуру конкуренции.

     Как правило, чем сильнее общее воздействие  факторов конкуренции, тем ниже уровень  прибыли всех компаний-конкурентов.

     Наиболее  опасна ситуация в том случае, когда  все пять факторов создают на рынке  очень жесткие условия: соперничество между продавцами очень сильно, барьеры вхождения на рынок низки, конкуренция со стороны товаров-заменителей высока, а продавцы и покупатели оказывают одинаково сильное давление на условия сделок.

     И, напротив, если ни поставщики, ни потребители не могут диктовать условия при заключении контрактов, отсутствуют достойные товары-заменители, входные барьеры в отрасль относительно высоки, а конкуренция между действующими игроками умеренная, то такая структура отрасли считается благоприятной и обещает высокую прибыль.

     Задача  менеджеров — разработать стратегию, которая максимально защищает компанию от влияния пяти факторов конкуренции, позволяет диктовать выгодные для компании правила конкуренции в отрасли, создает дополнительное давление на конкурентов. Чтобы справиться с этой задачей, менеджеры должны знать характер и перспективы развития конкуренции в отрасли и силу каждого ее фактора.

3. Определение положения конкурентов

     Следующий этап анализа конкуренции в отрасли — определение положения конкурентов на рынке. Он реализуется на основе построения карты стратегических групп.

     Стратегическая группа — это совокупность конкурирующих компаний с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке либо объединенных следующими признаками⁸:

• ассортиментом;
• соотношением цена/качество;
• каналами распространения продукции;
• целевыми аудиториями и методами их привлечения, применяемыми технологиями;
• уровнем сервиса и технической поддержки.

     Если  у всех компаний в отрасли идентичные стратегии и сходные рыночные позиции, такая отрасль состоит  из одной стратегической группы. Если у каждой компании собственные приемы конкурентной борьбы и обособленная позиция на рынке, то стратегических групп столько же, сколько конкурирующих организаций.

     Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности компаний, работающих в отрасли, к  той или иной группе необходимо:

1. Установить критерии дифференциации компаний в отрасли, например:
• уровень цена/качество (высокий, средний, низкий);
• географический масштаб деятельности (районный, городской, региональный, национальный, глобальный);
• ассортимент продукции (широкий, средний, узкий);
• использование каналов распространения (один, несколько, все);
• спектр предлагаемых услуг (узкий, средний, широкий) и т.д.
2. Составить графики по двум избранным критериям, нанести точки, обозначающие местоположение каждой компании.
3. Объединить компании, чье местоположение на графиках примерно совпало в одну стратегическую группу.
4. Заключить каждую стратегическую группу в круг, диаметр которого соответствует доле группы в общем объеме продаж отрасли.

     При составлении карты стратегических групп следует учитывать следующие моменты.

1. Критерии, выбранные для дифференциации компаний, не должны дублироваться, иначе круги выстроятся по диагонали, и судить о конкретной позиции компаний можно будет лишь на основании одной переменной, поскольку вторая не даст никакой дополнительной информации.
2. Необходимо выявлять наиболее значимые признаки дифференциации конкурирующих компаний и использовать их в качестве осей карты и главного критерия для разнесения компаний по стратегическим группам.
3. Переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами.
4. Круги различного диаметра должны наглядно представлять относительные размеры каждой группы.
5. Если для того, чтобы представить различные аспекты конкурентных позиций и существующего взаимодействия компаний в отрасли, необходимо использовать больше двух критериев, то следует составить несколько карт.

     На  основании карт стратегических групп  определяются следующие моменты⁹.

1. Влияние, которое оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли на определенные стратегические группы. Компании в стратегических группах, подверженных негативному влиянию, могут попытаться переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Результативность такого перемещения зависит от барьеров вхождения в выбранную группу. Попытки конкурирующих компаний перейти в другую стратегическую группу почти всегда усиливают конкуренцию. Если известно, что какие-то компании пытаются изменить свою конкурентную позицию, можно отметить на карте стрелками направление их перемещения, чтобы представить динамику конкурентной борьбы.
2. Факторы, от которых зависят различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп. К таким факторам можно отнести неодинаковое конкурентное давление со стороны поставщиков или компаний-потребителей, со стороны товаров-заменителей из других отраслей, а также различную интенсивность конкуренции внутри стратегических групп и различные темпы роста сегментов, обслуживаемых каждой группой.

     В целом, чем ближе расположены  на карте стратегические группы, тем  сильнее конкурентная борьба между  входящими в них компаниями. Сильнее всего конкурируют между собой компании одной стратегической группы, а их вторые по значимости конкуренты — это компании из ближайших групп. Члены стратегических групп, значительно удаленные один от другого на карте, обычно не конкурируют друг с другом.

     Чтобы превзойти  соперников, надо понимать их стратегию, отслеживать и прогнозировать их действия. К основным способам получения информации, необходимой для анализа конкурентов, относят:

• наблюдение за ситуацией на рынке;
• анализ высказываний менеджеров конкурирующих компаний;
• изучение ежегодных финансовых отчетов, отчетов независимых аналитиков, статей в отраслевых изданиях, пресс-релизов, информации на интернет-сайтах;
• посещение экспозиций конкурентов на выставках;
• беседы с клиентами конкурентов, их поставщиками, бывшими работниками и т.д.

     Изучение  состояния конкурентов и их перспектив помогает спрогнозировать их дальнейшие действия. Как правило, конкуренты, удовлетворенные своим положением, не меняют стратегию и вносят в  нее лишь незначительные изменения. Положение дел компаний-неудачников может оказаться столь отчаянным, что это толкнет их на решительные наступательные или оборонительные действия. Хорошо налаженный сбор информации о конкурентах позволяет предугадать их действия, подготовить эффективные контрмеры, разработать оптимальный план действий для своей компании.

 

3. Анализ конкурентных преимуществ страхового предприятия

     Для страховых рынков конкурентная среда  определяется пятью силами, в составе которых рассматриваются власть потребителей страховых услуг, власть потенциальных конкурентов, власть реальных конкурентов, работающих в этой же отрасли, власть страховой инфраструктуры и власть государства (рис. 1).

 

     

 

     Рисунок 1 - Силы, определяющие конкуренцию на страховом рынке¹⁰

 

     По  сравнению с товарными рынками  не имеет значения влияние предприятий, поставляющих на рынок субституты, поскольку страховой продукт на рынке может быть заменен только страховым продуктом. Страховые услуги, которые страховщик оказывает своим клиентам, тесно связаны с характеристиками самих страховых продуктов. Без них страховые услуги теряют свой содержательный смысл. Лишь в некоторых очень узких сегментах рынка вместо страхового полиса можно использовать поручительство третьих лиц, а, например, на фондовом рынке применять хеджирование – весьма измененную технологию страхования по сравнению с теми во многом стандартными продуктами, которые имеют хождение на страховом рынке.