Анализ и оценка стилей руководства организацией

     Если  подчиненные стремятся к высоким  результатам и уверены, что смогут их достичь используется стиль, ориентированный  на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые условия.

     Стиль руководства, ориентированный на участие  подчиненных в принятии решений  соответствует ситуации, когда подчиненные  стремятся реализовать себя в  управленческой деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией  и использовать их идеи в процессе подготовки и принятии решений.

     В неоднозначных ситуациях, как считают  авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, так как руководитель лучше  видит ситуацию в целом, и его  указания могут служить для подчиненных  хорошим ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут  принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при постепенной  структуризации задач переходить от «инструментального» стиля к  стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль  поддержки малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как  раз уместен.

     Модель  Т. Митчела и Р. Хауса «путь – цель» отличается от всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях. 

     3.5. Модель жизненного  цикла П. Херси и К. Бланшара 

     П. Херси и К. Бланшар разработали ситуационную теорию руководства, которую назвали теорией жизненного цикла. В соответствии с этой моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, желания достичь поставленных целей. Херси и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства: давать указания «продавать», участвовать, делегировать .

     Суть  первого стиля заключается в  указаниях незрелым, неспособным  и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и  как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться на решение  организационно – технических проблем, а не на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

     Второй  стиль – «продавать» – эффективен для сотрудников, обладающих средним  уровнем зрелости, когда они способны нести ответственность, но не могут  делать этого. Данный стиль сочетает в равной мере ориентацию на организационную  сторону дела, и на коллективность. Здесь руководитель должен одновременно давать исполнителям указания и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.    

     Третий  стиль эффективен для сотрудников, которые могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие всех условий и обладание  достаточной подготовленностью. Такие  подчиненные характеризуются умеренно высокой степенью зрелости. При данном стиле руководства необходимо участие  работников в принятие решений. Они  сами прекрасно знают, что, когда  и как нужно делать, но руководителю требуется повысить в них чувство  причастности, предоставить возможность  проявить себя, а при необходимости  помощь.

                Четвертый стиль характеризуется  высокой степенью зрелости, когда  подчиненные хотят и могут  нести ответственность работать  самостоятельно без помощи и  указаний руководителя. Херси и Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

     В целом критики данной модели жизненного цикла отмечают отсутствие последовательного  метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность  того, смогут ли руководители на практике вести себя так гибко и адаптивно  как требует модель. 

     3.6. Модель принятия  решения руководителем  Врума – Йеттона 

     По  мнению авторов данной модели, в  зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристикам самой  проблемы можно выделить пять стилей управления. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (А и Б) затем консультативный (В и Г) и завершается полным участием (Д).

     А – Руководитель сам принимает  решения на основе имеющейся информации.

     Б – Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

     В – Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

     Г – Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.

     Д – Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая  или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

     При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

• наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
• уровень требований, предъявляемых к решению;
• четкость и структурированность проблемы;
• степень причастности к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения; вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
• заинтересованность исполнителей в достижении целей;
• степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

     В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных стилей управления.

     Данная  модель отличается от других ситуационных моделей тем, что ее основа – принятие решений, но она аналогична другим подходам тем, что еще раз показывает руководителю, что нет оптимального метода влияния  на подчиненных. Оптимальность стиля  зависит от меняющихся переменных ситуаций принятия решений.

     В настоящее время все большее  распространение получает концепция  атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а  на причины его вызвавшие. При  этом руководитель основывается на трех видах информации: о том, насколько  поведение подчиненного обусловлено  особенностями задания; о том, насколько  оно стабильно, и о том, насколько  оно уникально. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними  причинами, руководитель принимает  по отношению к нему необходимые  меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение. 

     Таким образом, переходя от одной модели к  другой можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все  большее количество факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в  конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному  в различных ситуациях. 

     4. Анализ стилей управления ООО «Актив-Спорт» и организация труда предпринимателя                                                     4.1. Характеристика и технико-экономические показатели ООО «Актив-Спорт» 

     ООО «Актив-Спорт» является производственно-торговым предприятием, основными видами деятельности которого являются:

• продажа спортивного, туристического инвентаря и снаряжения
• продажа спортивного оборудования
• производство и продажа мягких игровых модулей
• комплектация детских садов, школ, спортивных объектов
• разработка дизайна детских игровых зон

     Фирма начала свою работу в ноябре 2006г. как организация, занимающаяся оптовой и розничной продажей спортивного оборудования и инвентаря. Уже в конце первого квартала 2007г. плотно приступила к производству мягких игровых модулей, а в конце 2008г. по просьбе одной из школ г. Калининград разработала дизайнерский проект мягкой эстафетно-игровой зоны. На данный момент ООО «Актив-Спорт» успешно работает по всем вышеперечисленным направлениям.

     Основой торговой деятельности организации  является успешное партнерство с  производителями товаров, а так  же официальными дилерами в России зарубежных фирм. Т.о. приобретая товар  по оптовым ценам производителя, ООО «Актив-Спорт» продает его  с увеличением цены в среднем  на 20-30%, причем эти цены являются ниже прайсовых цен Калининградских компаний, работающих в этой же сфере деятельности. Возможность реализации товара по столь умеренным ценам появляется за счет того, что ООО «Актив-Спорт» не имеет торговой площади, а следовательно, нет расходов на аренду. Продажа осуществляется за счет договоров с бюджетными организациями и собственного сайта в Интернете.

     Производство  мягких игровых модулей является новинкой, на сегодняшний день ООО  «Актив-Спорт» - единственная компания в области, изготавливающая данный продукт. Процесс производства мягких модулей довольно прост: фигурно  вырезанный пенополиуретан упаковывается в разноцветные чехлы специального кроя. Пенополиуретан или поролон повышенной плотности заказывается у Московских производителей, ими же и вырезается нужной формы и размеров, чехлы изготавливаются из ПВХ ткани при помощи  швейной машины и портнихи. Следующий этап производства – это соединение двух составляющих.

     Мягкие  игровые модули могут использоваться как в отдельности, так и объединенные в группы. Над этой задачей трудится дизайнер, составляющий из обычных  призм, кубов, брусков, цилиндров и  т.д. детские игровые зоны в виде паровозиков, самолетов, мебели, животных, замков, а так же эстафетных наборов  и даже физкультурно-игровых залов. Существует опыт составления особых проектов по размерам, желанию, специфики  работы заказчика (наиболее ярким примером может послужить разработка реабилитационной зоны для детей-инвалидов).

     Технико-экономическая  характеристика предприятия