Анализ бизнес-процессов фирмы

     1.3.2. Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

     Если  предприятие действительно желает добиться ощутимых результатов от реорганизации, то следует руководствоваться  системным подходом. Иллюстрацией применения системного подхода к рассматриваемой проблеме реорганизации системы управления предприятием является реинжиниринг бизнес-процессов, который позволяет определить цели реорганизации, выработать вариант достижения поставленных целей и найти подходящие для этого инструменты, т. е. при составлении пла на реорганизации следует четко знать ответы на вопросы: Для чего? Как? С помощью чего?

     Для ответа на первый вопрос требуется  провести детальный анализ текущих  проблем, понять причины неудач и  ошибок, выявить слабые места предприятия. Можно назвать следующие причины, которые могут вызвать кардинальные преобразования, или реорганизацию:

• значительное снижение эффективности работы компании;
• неожиданные действия со стороны конкурентов;
• выражение недовольства со стороны клиентов, уход клиентов к конкурирующим компаниям;
• конфликты внутри компании, связанные с технологическим циклом;
• сбои и задержки, ведущие к штрафам;
• приход в компанию нового члена команды управленческого звена, который выступит катализатором стратегических преобразований;
• необходимость привлечения капитала может потребовать подготовки бизнес-плана стратегических преобразований, для того чтобы показать инвесторам наличие у компании эффективной структуры управления в настоящем и эффективной стратегии на будущее;
• смена руководства или собственников предприятия;
• ситуация, близкая к кризисной, которая позволит отказаться от старой системы управления и начать строить новую систему почти с нуля.

     Как видно, спектр причин достаточно обширен, к тому же, как правило, действуют  несколько факторов одновременно.

     Опыт  анализа эффективности управления показывает, что основной причиной неудовлетворительного протекания бизнес-процесса является недостаточная координация процесса во все время его протекания от начала и до конца. Поэтому очень важно провести реинжиниринг, или реорганизацию, бизнес-процесса строго по определенной последовательности шагов; это позволит ответить на вопрос Как?, обозначенный выше.

     Первый  шаг — определение группы работников, которые будут этим заниматься. Ответственность за любое действие, совершаемое при этом, всегда должна лежать на конкретном человеке.

     Второй  шаг — выяснение, насколько эффективна существующая система.

     Третий  шаг — обсуждение структуры предприятия. На этом этапе важно понять, что на самом деле требуется от создаваемой структуры.

     Четвертый шаг — определение характеристик будущей структуры.

     Пятый шаг — оценка существующей структуры с точки зрения принятых характеристик. Этот анализ должен показать, в каких областях существующая структура существенно отличается от разработанных требований.

     Шестой  шаг — выявление всех возможных вариантов структуры, при этом действительно важно найти все варианты.

     Седьмой шаг — оценка вариантов с точки зрения ключевых характеристик. На этом этапе подразумевается некоторый период вынашивания.

     Восьмой шаг — выбор предпочтительного варианта.

     Девятый шаг — определение основных моментов, которые требуются для управления переходом к новой структуре.

      Третий  вопрос «С помощью чего?» — решается выделением ресурсов под РБП; на этой стадии приходится принимать достаточно большое количество решений, поэтому необходимо наделить команду, проводящую реинжиниринг, достаточной для этого властью. 

     1.3.3. Описание бизнес-процессов

     Первая  задача команды реинжиниринга — получить ясное и всестороннее понятие о процессе, подлежащем перестройке. При этом новый процесс не должен подвергаться влиянию старого, но не следует начинать и совсем с нуля. Необходим детальный анализ существующего процесса, анализ структур конкурентов и т. д. Очень важно рассматривать именно весь процесс в целом от начала до конца и создать процессно-ориентированный настрой для команды.

     Процессный  подход к управлению организациями, в основе которого лежит понятие  бизнес-процесса, изложен выше в  разд. 1.1.2. Бизнес-процесс можно рассматривать  как поток работы, переходящий  от одного человека к другому, а для  больших процессов — от одного подразделения к другому. Каждый процесс имеет начало, определенное количество шагов и четко обозначенный конец. Процессы подразделяются на основные и вспомогательные. Бизнес-процесс имеет границы — начальные, или первичные, входы. Заканчивается процесс выходом, который дает результат первичным клиентам процесса.

     Кроме начала — первичного входа у процесса могут появиться и вторичные входы, например, управленческая информация, которая будет влиять на процесс с помощью обратных связей. Существуют также вторичные выходы, которые являются побочными продуктами процесса.

     Для проектирования оптимального процесса необходимо определение его границ, т. е. входов и выходов, как первичных, так и вторичных. На этой стадии следует определить всех клиентов,, контрагентов и посредников предприятия; необходимо ясно понимать, каковы их требования, каковы требования организатор ров торговли и требования законодательства вообще.

Сложный технологический процесс разбивается  на несколько процедур, или субпроцессов, которые могут рассматриваться, как отдельные процессы и также могут стать объектом реинжиниринга. Каждый субпроцесс имеет следующие элементы.

     Начальный (первичный) вход — главный вход субпроцесса, который одновременно является выходом предыдущего процесса или главным входом в общий технологический процесс. У субпроцесса, как правило, имеется один вход.

     Вторичный вход — вход, не являющийся главным для субпроцесса, носящий вспомогательный или информационный характер. Правилом является множественность вспомогательных входов.

     Выход — главный выход субпроцесса, воплощенный в результате какого-либо действия внутри субпроцесса. Он, как правило, является главным входом следующего субпроцесса, но может быть и побочным входом.

     Вторичный выход — выход, имеющий вспомогательный или информационный характер. Побочный выход может быть как главным, так и вспомогательным входом в следующий субпроцесс. Необходимо, чтобы у разных субпроцессов входы и выходы четко согласовывались между собой.

     Исполнитель — должностное лицо, которое участвует в процессе.

     Действие  — определенное действие исполнителя, участвующего в процессе, приводящее к изменениям входных параметров субпроцесса и к возникновению новых элементов (информации) и, в конечном итоге, формирующее выход субпроцесса.

     Информация  — поля регистров и/или документы, которые формируются в результате действий исполнителей.

     В свою очередь каждый субпроцесс может разбиваться на субпроцессы низшего порядка. Подробность, или детализация разбиения технологического процесса на субпроцессы зависит от сложности самого процесса, количества структурных подразделений и сотрудников, участвующих в процессе.

      Субпроцесс самого низшего порядка представляет собой совокупность элементов в их минимальной конфигурации, т.е. один первичный вход,

какие-либо вторичные входы, один исполнитель и совокупность его действий, приводящих к формированию выхода.

     В качестве примера ниже представлены итерации брокерской сделки:

• заключение агентского соглашения;
• перечисление клиентом денежных средств брокеру;
• формирование поручения на сделку;
• заключение брокером сделки;
• подтверждение сделки контрагенту и клиенту;
• подготовка и заключение договора по сделке;
• перерегистрация собственности на ценные бумаги;
• оплата ценных бумаг;
• представление отчета клиенту.

     Следует отметить, что оптимизация только внутренних процессов в организации  может не дать желаемого результата. Поэтому стоит уделять внимание и процессам, в которых участвуют клиенты и контрагенты.

     Технологическая карта процесса является одним из самых важных средств реинжиниринга. Карта позволяет связывать все части процесса в единое целое, сопоставлять их между собой, а также разрабатывать альтернативные варианты процесса.

     Технологическая карта составляется на каждый субпроцесс низшего порядка. Технологическая карта субпроцесса должна содержать алгоритм действий исполнителя и перечень документов, с которыми исполнитель должен работать. Под документами имеются в виду документы на бумажных носителях, электронные документы (текстовые файлы) и рабочие окна системы автоматизации, которые позволяют быстро ввести информацию, сформировать и распечатать документ. Технологическая карта субпроцессов низшего порядка служит для разработки инструкций отдельным сотрудникам.

     Совокупность  всех субпроцессов низшего порядка образует технологический процесс, причем это чаще всего будет не простая линейная цепочка алгоритмов, а более сложная схема - матричная или пространственная с прямыми и обратными связями. Для отображения процессов традиционно используются алгоритмические схемы; однако этот метод, разработанный еще до появления концепции РБП, не вполне справляется с изображением всей сложности бизнес-процессов и огромными размерами их моделей.

     Структурный анализ процессов основан на принципе иерархии. Сложный процесс представляется с помощью схем информационных потоков, которые можно также рассматривать как входы и выходы процесса. На уровне отдельных работ можно использовать алгоритмические схемы (по существу - должностные инструкции).

     Документирование  процессов является обязательным условием проведения реинжиниринга, причем все внутренние документы процессов должны реально использоваться, а не только существовать формально. При этом должна быть зафиксирована структура компании, разработаны положения об управлениях и отделах внутри управлений (названия структурных подразделений - внутреннее дело каждого, предприятия).

     Такие положения должны определять цели, задачи и функции структурных  подразделений, порядок взаимодействия с другими! структурными подразделениями; описывать порядок руководства  и полномочия руководителя, права  и обязанности сотрудников подразделения. Должны быть также определены исполнительные органы и центры принятия решений. Важное место занимает проблема распределения полномочий среди руководителей компаний.

     Следующий этап описания процессов - разработка инструкций для исполнителей на основе технологической карты. На этом уровне в целях снижения рисков приветствуется максимальная формализация процессов вплоть до введения временных нормативов для исполнения тех или иных действий. Таким образом, весь процесс разделяется между исполнителями, что фиксируется в должностных инструкциях.

     Следует отметить, что РБП не следует смешивать  с другими известными подходами  к совершенствованию управления, среди которых следующие:

1. Автоматизация бизнес-процессов.
2. Реинжиниринг программного обеспечения, задача которого состоит в переписывании на основе современных технологий, устаревшего ПО без изменения самих автоматизируемых процессов.
3. Реструктурирование (restructuring) — уменьшение размерности (downsizing). Эти термины обозначают уменьшение возможностей компании, например снижение производственных мощностей для соответствия текущим более низким требованиям. Реинжиниринг же всегда стремится сделать больше, а не меньше.
4. Реорганизация (reorganizing) — «выравнивание организации» (flattening), хотя «выравнивание» вполне может оказаться и результатом проведения реинжиниринга. Однако в отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами.
5. Улучшение качества (quality improvement — QI), глобальное управление качеством (Total Quality Management — TQM). Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, между ними существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.