Типы логистических стратегий. Выбор логистической стратегии фирмы. Связь корпоративной и логистической стратегий

     «Тощие» в сравнении с  динамичными

     На  первый взгляд цели «тощих» и динамичных операций кажутся противоречивыми. В одном случае ставка делается на минимизацию затрат, а обслуживание потребителей рассматривается как ограничение; в другом проявляется стремление к максимально высокому качеству обслуживания потребителей, а ограничением считаются затраты. Это, как создается впечатление, приводит к важным различиям.

     Таблица 1. Сравнение «тощей» и динамичной стратегий.

     На  практике, конечно, никакой строгой  разграничительной линии между  этими двумя стратегиями нет. Если поставщик улучшает связи со своими заказчиками через EDI, он одновременно сокращает издержки и улучшает качество обслуживания, т.е. становится и более «тощим» и более динамичным. Аналогично, производитель, продающий материалы через веб-сайт, и оптовик, вводящий вариант переотправки продукции, — оба становятся и более «тощими» и более динамичными. Обе стратегии исходят из того, что удовлетворение потребителей и низкие затраты — доминирующие направления, но используют разное описание процесса, обеспечивающего достижение цели. Другими словами, организациям вовсе не нужно выбирать только одну стратегию в ущерб другой. Эванс и Пауэлл (Evans, Powell) обсудили использование этих стратегий и пришли к выводу, что «"тощая" и динамичная стратегии не исключают друг друга, имеют как свои собственные достоинства, так и ограничения, особенно если какие-то характеристики берутся изолированно и в предельном варианте».

     Стратегические  союзы

     Третья  стратегия базируется на идеях интеграции, обсуждавшихся в гл. 2. Организация может уделять большое внимание тесному сотрудничеству с другими звеньями цепи поставок, выбирая для этого стратегию формирования союзов с поставщиками и с заказчиками. Цель этой стратегии — добиться увеличения эффективности цепи поставок, когда все ее члены работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации.

     Обычно  причинами стратегии формирования партнерства становятся более совершенное  обслуживание потребителей, более высокая гибкость, сниженные затраты, стремление избежать инвестиций в сооружения или отсутствие опыта у организаций. В Европе свыше четверти всех расходов на логистику приходится на услуги специализированных поставщиков, предоставляемые по контрактам обычно в той или иной форме долгосрочного партнерства. Наиболее часто партнерства создаются между транспортными компаниями, здесь приблизительно три четверти компаний используют контрактных провайдеров. К другим областям сотрудничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экспорта, хранение продукции и обработка информации.

     Другие  стратегии

     Мы  описали три общие стратегии, в основе которых лежат «отсутствие  жира», динамизм и союзы. Существуют и другие основные стратегии, при реализации которых организации делают ставку на другие аспекты своей деятельности. Ниже мы перечислим те из них, что встречаются чаще.

• Стратегии на основе временных параметров

       В своем простейшем изложении стратегии на основе временных параметров стремятся гарантированно обеспечить быструю доставку продукции. К выгодам, получаемым от таких стратегий, относятся более низкие затраты (как результат снижения запасов в цепи поставок, расходов на экспедирование и т.д.), более со вершенные потоки наличных денежных средств (так как компании не приходится долго ожидать поступления платежей), меньшая степень риска (из-за сокращения числа изменений заказов, устаревания продукции, хранящейся слишком долго в запасах, и т.д.), а также более простые операции (в результате отказа от лишних запасов и устранения задержек в выполнении заказов). Впрочем, основное допущение, из которого исходят компании, выбирающие этот тип стратегии, формулируется так: более быстрая доставка продуктов приводит к более качественному обслуживанию потребителей. Это не всегда верно, и вы сами можете привести множество примеров того, как ускорение логистики приводило к снижению качества: компания ускоряет процесс обработки заказов, но при этом число ошибок возрастает; авиакомпании могут постоянно поторапливать пассажиров, чтобы те быстрее освобождали самолет, в результате чего те чувствуют себя некомфортно; морская линия может сократить задержки в пути, но при этом ее суда останавливаются в меньшем числе портов.

     Одна  из важных стратегий, в основе которых  лежат временные параметры, — сжатие времени (time compression). Она отчасти похожа на «тощую» стратегию, но концентрируется главным образом на ненужных затратах времени в цепи поставок. Цель такой стратегии — устранить все временные отрезки, в течение которых ценность к продукции не добавляется. Бисли (Beesley) утверждает, что «в типичных британских цепях поставок производственного назначения не менее 95% общего времени приходится на временные участки, где никакой ценности не добавляется».

     Существует  множество способов, позволяющих  сократить затраты времени в цепи поставок и тем самым получить определенные выгоды. Картер и его коллеги (Carter et al.) указывают семь способов, позволяющих это сделать.

1. Упрощение — выбор более простых операций.
2. Интегрирование — совершенствование потоков информации и материалов.
3. Стандартизация — применение стандартных процедур и материалов.
4. Одновременное выполнение операций — отказ от последовательно выполняемых операций и переход к параллельным.
5. Контроль над отклонениями — гарантирование высокого качества работ и устранение ненужных затрат.
6. Автоматизация — повышение эффективности и производительности.

     7. Планирование ресурсов — устранение узких мест и обеспечение бесперебойного материального потока. Как вы можете видеть, большинство этих способов не конкретные, а общие. Впрочем, этого можно было ожидать. В то же время стратегия, сфокусированная на одном аспекте деятельности, не может игнорировать остальные; ей по-прежнему приходится добиваться параметров, приемлемых и по другим, самым разным критериям.

• Стратегии на основе защиты окружающей среды

     Небольшое, но растущее число организаций разрабатывают  стратегии, в основе которых лежит защита окружающей среды. Например, Body Shop создает продукцию, содержащую натуральные ингредиенты, и при этом делает ставку на устойчивое развитие. Те же самые принципы эта компания реализует и в своей логистической деятельности, используя контейнеры для многократного применения и перерабатывая применяемые материалы. Существуют веские причины, по которым и другие организации все активнее берут на вооружение аналогичные приемы защиты окружающей среды.

     Проведенный в 1993 г. обзор деятельности британских компаний позволил предположить, что большинство из них хорошо понимают экологические проблемы, и хотя на них оказывается давление, в основном регулированием со стороны Европейского союза и самой Великобритании, компании меняют свои приемы работы только тогда, когда это обеспечивает им заметные выгоды по затратам. Наиболее серьезными экологическими проблемами считаются переработка и уничтожение отходов и упаковочных материалов (на это указали 25% респондентов), шум и вредные выбросы (23%), негативное отношение общественности к тяжелым грузовикам (15%), избыточное использование топливных ресурсов (12%) и пробки на дорогах (11%). Вместе с тем, только 19% компаний-респондентов указали, что они пользуются логистической политикой, учитывающей экологические особенности. Несмотря на жаркие дискуссии в этой области, больших реальных изменений после проведения этого опроса не произошло.

     Большинство организаций считает, что переход к более «зеленому» варианту приводит к существенному росту затрат. Конечно, появляются какие-то выгоды в виде более благоприятного отношения потребителей, но в конкурентной среде оправдать только этим более высокие накладные расходы невозможно. Однако сейчас ситуация такова, что многие программы экологи ческой защиты на самом деле позволяют снизить затраты. Скажем, качественная теплоизоляция складов позволяет компании получать более приятные счета на оплату отопления. Аналогично, поддержание в технически исправном состоянии автомобилей сокращает затраты топлива и снижает объем выбрасываемых газов; то же самое позволяют делать программы минимизации общего расстояния, отказа от перевозок грузов в часы пик, объезд территорий с плотной застройкой и т.д. Еще одна область больших потенциальных возможностей экономии — упаковывание. Возможно, вас удивляет, что плитка шоколадного печенья имеет три слоя упаковки, однако такое может быть только у потребительских товаров, и вы никогда не увидите три слоя промышленной упаковки, защищающей товары по время их перевозки. Продуманный дизайн и контейнеры многократного использования могут сохранить значительную часть упаковки для ее повторного применения и тем самым в значительной степени снизить расходы на нее.

• Стратегии повышенной производительности

     При использовании подобных стратегий  ставка делается на максимально возможное  использование имеющихся ресурсов. Такие сооружения, как склады, имеют высокие постоянные затраты, и использование их с полной мощностью позволяет распределять эти затраты на большее число единиц хранения. Из этого следует, что более полное использование ресурсов существенно сокращает затраты на доставку продукции.

     Фактически  это разновидность «тощей» стратегии, однако она имеет важные отличия. Представим себе предприятие, работающее на 60% своей мощности. Очевидно, что здесь незадейство- ванная мощность повышает затраты на единицу продукции. «Тощая» стратегия стала бы искать способы удалить 40% свободных мощностей, а затем продолжила бы искать пути сокращения всех применяемых ресурсов. Стратегия более высокой производительности действует по-другому: она скорее согласится сохранить прежнюю мощность, но при этом начнет искать варианты альтернативного использования излишков: часть офиса или склада может быть сдана в аренду, парк транспортных средств может перевозить материалы для других организаций.

• Стратегии с добавленной ценностью

     Цепь  поставок состоит из ряда видов деятельности, каждая из которых добавляет ценность к конечному продукту. Поэтому орга низация, добавляющая как можно больше ценности, пользуется очень разумной стратегией. Конечно, эта ценность должна рассматриваться с точки зрения потребителей. Организации могут также добавлять ценность повышением полезности времени и места или выполнением большего числа работ в ходе производства продукта. Представим себе компанию, доставляющую стиральные машины в дома потребителей. Она добавляет ценность, доставляя машины к указанному месту и в указанное время или выполняя дополнительные виды работ — установку и подключение машин, их проверку, обучение пользователей, вывоз старых машин, предложение заключить контракт на обслуживание и т.д.

• Стратегии диверсификации или специализации

     Эти стратегии исходят из всего ассортимента услуг, предлагаемых логистикой. Некоторые организации прибегают к стратегиям диверсификации, предлагая максимальный ассортимент услуг и стараясь удовлетворить как можно больше потребителей. К такому подходу, например, обращаются универсальные магазины, старающиеся продавать все виды продукции. Другие организации делают ставку на стратегию специализации, действуя в очень узком диапазоне услуг, но будучи лучшим их провайдером. Они выбирают относительно небольшое число заказчиков и предоставляют услуги, которые те не смогут найти в другом месте. Это похоже на работу портного, работающего по индивидуальному заказу. Например, некоторые транспортные компании действуют на основе стратегии диверсификации и перевозят любые виды грузов, начиная от писем до товаров нестандартных размеров. Другие выбирают стратегию специализации и занимаются перевозкой только, скажем, небольших упаковок, доставкой нефти танкерами или гарантируют особую безопасность при перевозках.