Материальные потоки и их типы. Организация материальных потоков в производстве

    В системе отсутствует складирование  на местах, так как используются только контейнеры, перемещаемые от одного обрабатывающего центра к другому с помощью технологического транспорта.

    Каждый  полностью заполненный  контейнер имеет  прикрепленную на нем карточку «kanban» со следующей информацией:

• код компонента (полуфабриката);
• описание;
• продукция (конечная, промежуточная), где эти компоненты используются;
• номер (код рабочего), где производится компонент;
• номер обрабатывающего центра (код рабочего), который использует данный компонент;
• количество компонентов для данного контейнера;
• количество контейнеров (карточек «kanban») рядом с обрабатывающим центром.

    Карточки  «kanban» могут быть двух цветов: белого и черного. Белые карточки находятся на контейнерах на входах Черные карточки «kanban» находятся на контейнерах у позиции выхода и означают разрешение на обработку.

    Информация  на карточках, прикрепленных к контейнерам, относится к конкретному контейнеру и фиксирует его объем и соответствующие вышеперечисленные реквизиты. В процессе управления каждой операцией по логистической технологии KANBAN участвуют только свободные карточки, отделенные от контейнера.

    KANBAN — это типичная схема «тянущей» производственной системы, где контейнеры с деталями (составляющие производственный запас) перемещаются только в зависимости от потребления на последующих участках.

    Важными элементами KANBAN являются информационная система, включающая не только карточки, но производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты, информационные световые табло и т.д.; система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров: система тотального (TQM) и выборочного («Дзидока») контроля качества продукции; система выравнивания производства и ряд других.

    Практическое  использование системы KANBAN, а затем ее модифицированных версий позволяет значительно улучшить качество выпускаемой продукции: сократить логистический цикл, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм: снизить себестоимость производства: практически исключить страховые запасы. Анализ мирового-опыта применения системы KANBAN многими известными машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50 %. Товарные — на 8 % при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества.

6. Система ORT

     ORT относится к классу “тянущих” микрологистических систем, интегрирующих процессы снабжения и производства. Основным принципом работы этой системы является выявление в производственном процессе так называемых “узких” мест или критических ресурсов. По существу ORT является компьютеризованной версией KANBAN с той разницей, что система ORT препятствует возникновению узких мест в логистической сети “снабжение-производство”, а система KANBAN позволяет эффективно устранять уже возникшие узкие места. В качестве критических ресурсов, оказывающих влияние на эффективность логистической системы могут выступать запасы сырья и материалов, размер незавершенного производства, технология изготовления, персонал и др. Предприятия, использующие систему ОРТ, не стремятся максимально загрузить персонал, выполняющий некритические операции, так как это вызывает нежелательный рост запасов незавершенного производства. Эффективность системы ОРТ с логистических позиций заключается в увеличении выпуска продукции, снижении производственных и транспортных издержек, уменьшении запасов незавершенного производства. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Организация материальных потоков  в производстве.

Требования  к организации  и управлению материальными  потоками.

      Рациональная  организация и управление материальными  потоками сегодня предполагают обязательное использование основных логистических принципов:

- однонаправленность;

- гибкость;

- синхронизация;

- оптимизация;

-интеграция  потоков процессов.

      Организации и оперативному управлению материальными потоками принадлежит ведущая роль в оперативном управлении предприятием, в своевременной поставке продукции и особенно в целях повышения эффективности производства, так как в их рамках решаются вопросы, связанные с использованием производственных ресурсов во времени и в пространстве.

      Современная организация и оперативное управление производством (материальными потоками) должны отвечать ряду требований:

      1. Обеспечение ритмичной, согласованной работы всех звеньев производства по единому графику и равномерного выпуска продукции.

      Часто ритмичную работу отождествляют с равномерным выпуском продукции, однако это не правомерно. Ритмичная работа – это прежде всего гармонизация всех процессов производства (основных, вспомогательных, обслуживающих и управленческих) и эффективное использование располагаемых ресурсов, т.е. работа в соответствии с принципами и методами логистики.

      Представляется, что под ритмичной работой  следует понимать оптимальную (целенаправленную, искусную в соответствии с закономерностями движениями производственного процесса) организацию во времени и пространстве единичных, частичных и частных процессов в единый непрерывный производственный процесс, обеспечивающий своевременный выпуск каждой конкретной продукции в установленных объемах с минимальными затратами производственных ресурсов.

      2. Обеспечение максимальной  непрерывности процессов  производства.

      Непрерывность производственного процесса имеет  две противоречивые стороны: непрерывность движения предметов труда и непрерывности производственного процесса отдать предпочтение в тех или иных условиях.

      Исследованиями  установлено, что в процессе производства продолжительности всех взаимосвязанных  операций выравниваются до некоторого календарного предела. Причем минимальный  календарный предел выравнивания близок по величине к максимальной продолжительности  операции в рассматриваемой совокупности взаимосвязанных операций. Выравнивание продолжительности операций может  происходить либо за счет простоев рабочих мест, либо за счет пролеживания предметов труда, либо за счет того или другого одновременно.   

      3. обеспечение максимальной надежности плановых расчетов и минимальной трудоемкости плановых работ.

      Сегодня на машиностроительных предприятиях, как правило используются статистические методы планирования и управления производством, которые продолжают ряд трудноразрешимых проблем, как-то:

а) дефицит производственных мощностей. Производство отстает от графика из-за нехватки рабочей силы и оборудования. Это приводит к дополнительным сверхурочным работам, нарушениям сроков поставок готовой продукции, жалобам потребителей, необходимости вести учет неудовлетворенных заявкам и другим аналогичным трудностям;

б) субоптимальность календарных планов производства. Из-за отсутствия четких приоритетов законов, неэффективности действующих правил формирования графиков, а так же постоянных изменений текущего состояния работ в цехе многие работы назначаются к выполнению неправильно. В результате имеет место прерывание производственных циклов для выполнения таких работ, у которых неожиданно увеличились приоритеты, возрастает число переналадок оборудования, а работы, шедшие по графику, внезапно начинают отставать;

в) большие длительности производственных циклов. Пытаясь скомпенсировать трудоемкости, связанные с проблемами «а» и «б», планирующий персонал практикует выделение дополнительного времени на выполнение отстающих заказов.  По этой причине производство в цехе перегружается, сбиваются приоритеты заказов, что в итоге приводит к чрезмерному увеличению продолжительности производственных циклов;

г) неэффективное управление запасами. В то время когда суммарные запасы сырья, полуфабрикатов и готовой продукции чрезмерно велики, по некоторым необходимым в производстве позициям имеет место дефицит. Высокий уровень суммарных запасов оборачивается большими издержками по их содержанию, а нехватка сырья приводит к отставанию от графиков производства;

д) низкий КПД оборудования. Эта проблема отчасти является следствием неэффективного календарного планирования (излишне частые переходы с выпуска одного вида продукции на другой, прерывание работ), а также других факторов, которые не могут контролироваться в полной мере (например, появление узких мест в производстве, поломки оборудования, снижение спроса на выпускаемую продукцию);

е) отклонения от технологии производства. Это, например, замена постоянных технологических маршрутов на специально подбираемые последовательности операций в обход узких мест. В результате растет объем наладочных работ, на станки устанавливается неподходящая оснастка, уменьшается эффективность процесса обработки.

     С этими проблемами сталкиваются не только в России, но, например, и в США. В значительной мере они порождены ошибочным представлением о ходе производства как о статичном процессе и свидетельствуют о недостаточной надежности плановых расчетов.

     Представление о ходе производства как о статичном процессе базируется на предположениях, что:

     • длительность производственного цикла  изготовления детали является величиной  конечной, окончательной, а на самом  деле она является величиной вероятностной - ошибка в определении сроков составляет 40%;

     • длительность производственного цикла  изготовления ведущей детали комплекта  определяет длительность производственного  цикла изготовления всего комплекта. Тогда как длительность производственного  цикла изготовления комплекта деталей  как минимум в 1,5 раза больше длительности производственного цикла изготовления ведущей детали комплекта, и ошибка возрастает еще в 1,5 раза. Если первые два предположения приводят только к нарушениям плановых сроков, то следующие вызывают разбалансировку планов, штурмовщину и дефицит деталей на сборке;

     • трудоемкость изготовления изделия  распределяется равномерно в пределах каждой стадии длительности производственного  цикла. На самом деле плотность (интенсивность) работ на протяжении цикла каждой стадии производства меняется в значительных пределах;

     • внутри каждой стадии производства структура трудоемкости работ изготовления изделия во времени не меняется. На самом деле она меняется очень сильно. Так, стартовые операции отсутствуют в конце каждой стадии изготовления изделия, а финишные - в начале.

     В конечном итоге несовершенство календарно-плановых расчетов хода производства на предприятии  приводит к известным порокам: постоянно  возникающему дефициту деталей, непредвиденному  появлению узких мест, распределению  работ вместо их планирования, штурмовщине  и неритмичности в работе, значительным потерям рабочего времени.

4. Обеспечение достаточной гибкости и маневренности в реализации цели при возникновении различных отклонений от плана.

Анализ  условий выполнения первых трех требований, предъявляемых к организации  и управлению материальными потоками, показал, что используемые методы несовершенны. Чтобы в условиях несовершенного планирования на уровне цехов и производственных участков обеспечить выполнение производственных планов предприятия, всем линейным руководителям  и диспетчерскому персоналу цехов  и заводоуправления приходится много  заниматься регулированием хода производства и перераспределением работ по различным  приоритетам с целью уменьшения потерь производства и рабочего времени. Это единственное требование к организации  и управлению материальными потоками, которое реализуется «любой ценой» и за счет которого выполняются производственные планы и программы.

5. Обеспечение непрерывности  планового руководства. 

Каждое  производственное подразделение получает план (задание по объему, номенклатуре и срокам выполнения заказов), обеспечивается соответствующими ресурсами и нацеливается на достижение запланированных конечных результатов работы. Но несовершенство календарно-плановых расчетов даже в условиях интенсивного использования вычислительной техники не позволяет плановику и мастеру надежно планировать работу участка, определять последовательность и сроки выполнения конкретных работ (операций) на каждом рабочем месте хотя бы на несколько дней вперед, т.е. непрерывность планирования как бы не доходит до рабочих мест. Поэтому плановик и мастер участка, как правило, распределяют работу, формируют загрузку каждому рабочему на смену, исходя из сиюминутных приоритетов.