Текучесть кадров на предприятии и пути ее сокращения ( на примере ООО «Экспо»)

   2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых  ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь.

   3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров.

Высокий уровень  текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной  деятельности предприятия либо несовершенством  системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем – оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы ТК не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений.  Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом,  временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной  возможностью данного анализа является его сопоставимость – с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:

 — неудовлетворенность  уровнем оплаты труда,

— задержки выплаты  заработной платы,

— причины личного  характера,

— тяжелые и  опасные условия труда,

— неприемлемый режим работы.

Предлагаемая  ниже форма вывода результатов опроса, как показывает время, не привносит  сколь либо значительной динамики в  уже сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтому может быть представлена в качестве типичной:

По какой причине Вы меняли работу?

Низкая зарплата  43%

Отсутствие перспектив роста 24%

Несложившиеся отношения с руководством 11%

Неудобный график работы  6%

Неудобное расположение работы 5%

Другое 11%

      Рис. 1 Пример простейшего исследования мотивов выбытия работников с предприятия (результат)

   Однако необходимо сделать единственное замечание методологического характера. При разработке социологического инструментария на конкретном предприятии (анкеты, опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по «другим» мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия  («неудобный график» - 6% и «неудобное расположение» - 5%). Вывод очевиден – быть может, что в «другом» как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, т.е. требуется дополнительная детализация мотивов.

Если же детализировать такие критерии, как «причины личного  характера» или «неприемлемый режим  работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник – подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения  по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет – из-за ухода в армию, женщин – по уходу за ребенком, пожилых работников – в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием  может быть анкетирование работников предприятия. 

    Наконец, в рамках  данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник ОТИЗ, отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования – интервью либо анкетирование.

Таким образом,  собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого  этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа. 

   4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

 — технико-экономические  (улучшение условий труда, совершенствование  системы материального стимулирования, организации и управления производством  и др.);

— организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы  профессионального продвижения работников и др.);

 — социально-психологические  (совершенствование стилей и методов  руководства, взаимоотношений в  коллективе, системы морального  поощрения и др.).

Предлагается  также выделить в качестве действенной  меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам – психологической, информационной, консультационной). Преимущества – это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).

   Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска  работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал.  Это позволит:

-  снизить  количество претензий от уволенных,  в том числе количество судебных  исков (выплат по ним);

- уменьшить число  компенсационных выплат увольняемым  сотрудникам;

- сохранить положительный имидж компании;

- остаться в  хороших отношениях с увольняемым  сотрудником. 

   5 ЭТАП  Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.

   В заключении хотелось бы отметить, что с развитием сегмента рекрутерских услуг на рынке труда, для многих предприятий, особенно в крупных городах России, решение обозначенных вопросов возможно переложить на специализированные кадровые агентства. Однако важно показать следующее: предлагаемый порядок деятельности  прежде всего рассчитан на собственные силы кадровой службы любого предприятия и при должной организации управления персоналом способен эффективно решать возникающие проблемы.  
 

3. Практическая часть:  метод удержания  профессионалов в компании.

Процедура оценки уровня удовлетворенности, внедренная на ООО "Экспо", состоит из трех этапов:

1) разработка  анкеты оценки уровня удовлетворенности  работников основными факторами  производственной ситуации;

2) проведение  анкетирования;

3) анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).

Первый этап.

При составлении  анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев  их оценки. При этом на каждом конкретном предприятии наряду с основными  показателями производственной ситуации (содержание труда, заработная плата и др.) возможны специфические факторы мотивации (различные социальные программы и т. д.).

 Критериями  оценки показателей служили следующие  качественные характеристики:

- совершенно удовлетворен;

- удовлетворен;

- затрудняюсь ответить;

- не удовлетворен;

- совершенно не удовлетворен.

Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу "Ваши пожелания  и замечания". В ходе предварительной  аналитической работы было выделено 18 факторов мотивации персонала:

Анкета (см. Таблицу 1)

Для анализа  удовлетворенности работой и  действующей системой стимулирования просим заполнить анкету. Поставьте  любой знак в той графе, с каким  утверждением вы согласны.

Таблица 1

Ваши пожелания  и замечания:

Мои знания и навыки не востребованы. Некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками. Хотелось бы больше самостоятельности, ответственности, доверия со стороны непосредственного руководителя. Надеюсь, что программа " Здоровье" будет продолжена.

Второй этап.

ООО "Экспо" относится к небольшим предприятиям, поэтому не было необходимости рассчитывать оптимальную репрезентативную выборку, в анкетирование были вовлечены все без исключения сотрудники ателье. Работники заполняли анкеты анонимно. Они раздавались по подразделениям (мастерам цехов № 1, № 2, № 3) и профессиональным группам (модельерам, специалистам и менеджерам, продавцам).

 Такой подход  позволял оценить не только  индивидуальный уровень удовлетворенности  сотрудника работой в ателье, но и зафиксировать данные о микроклимате в каждом отдельном подразделении и группе.

Третий этап.

Пожалуй, самым  сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному  критерию оценки удовлетворенности  присваивалось соответствующее числовое значение - коэффициент:

- совершенно удовлетворен (+1,0);

- удовлетворен (+0,5);

- затрудняюсь ответить (0,0);

- не удовлетворен (-0,5);

- совершенно не удовлетворен (-1,0).

Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле:

 где n1, n2, n3, n4 - соответствующее число респондентов (внутри подразделения или профессиональной  группы), объединенных по одному  из четырех возможных вариантов  ответов по шкале удовлетворенности. Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности "затрудняюсь ответить"), не учитывались.